什么是战略（四）用东方思维思考战略昨天的文章我们一起学习了三位西方战略**的不同侧重的诠释，他们恰好代表了战略的三特性：全局性，预见性，策略性。什么是战略？（三）从西方战略**给我们的洞见看战略三特性–全局性，预见性，策略性今天我们来看看东方思维如何思考战略：《孙子兵法》军形篇：是故，胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。“能够战争中取胜的军队必然是先做好了充分的准备谋划，具有必赢之战的信念然后再同敌人交战；而失败的军队则是同敌人交战希望在战争中可以取得胜利。”先胜而后求战，就是我们东方思维的战略思考。这值得我们仔细品味，往往在企业经营中，我们经常听到鼓励大家把握机会，鼓励大家“先战而后求胜”，鼓励大家的“亮剑”精神，但是战略思考需要“先胜而后求战”。一方面，在一个相对成熟的市场，那些“先战而后求胜”的机会往往是竞争对手已经经过“先胜而后求战”的战略思考挖好的坑，天时地利人和皆有设计。而我们冲进去亮剑，结局自然可知，成功概率几近为零；而我们人类文明发展几千年，所谓“低垂的果实”早已不存在了；同样中国商业社会高速发展，各行各业仅靠把握机会幸运的偶然成功的概率也越来越小了。另一方面，这两种思

什么是战略？（三）战略三特性–全局性，预见性，策略性昨天的文章我们看了商学院式的定义什么是战略？（二）从商学院版本的战略定义看战略三要素今天我们从西方战略学**的角度，看看**们如何回答这个问题的？“什么是战略？战略是关于在视界和大炮射程以外进行军事行动的科学。战术是关于上述范围内进行军事行动的科学。海因里希•比洛：战略是关于在视界和大炮射程以外进行军事行动的科学。战术是关于上述范围内进行军事行动的科学。通过非常明确的对比，从战略和战术角度给我们阐述了战略的定义，是关于视界和大炮射程之外进行军事行动的科学。这是基于战略的全局性角度给予的洞见！战略不是规划未来做什么，而是决定我们今天做什么，才有未来。彼得•德鲁克战略不是规划未来做什么，而是决定我们今天做什么，才有未来。德鲁克的这句话发人深省，我们对于战略需要规划未来，需要终局思维的认知根深蒂固，德鲁克更进一步强调看到终局，用看到的未来通过行动来定义未来。这是基于战略的预见性角度给予的洞见！策略性：战略，以竞争性定位核心，对经营活动进行取舍，建立独特的适配。迈克尔·波特：以竞争性定位为核心，对经营活动进行取舍，建立独特的适配。波特的研究以

什么是战略？（一）激活灵感思考什么是战略之前的内容介绍了快速评价一个企业的三六法则，其中微观六个维度之一的战略是大脑，那么在我们聚焦思考战略问题时，第一个需要深刻思考的问题就是“什么是战略？”战略是一门显学，无论是否研究过，思考过或者体系化的学习过，每个人对于战略都会有自身的理解，所以大家要珍视听到这个问题后闪入脑海中第一个“词语”，那往往就是你认知中的战略理解。这种灵感式的闪现非常有价值，我们一定不要放过，敏锐的捕捉到，不用担心是否对，是否好，理解的深刻与否，这些不重要，关键是我们每个人对于战略的初始思考是什么？我们再来尝试一下，“什么是战略？”，当下立刻闪入脑海中的那个解释是什么？常常听到这样的回答：“战略就是去哪里，怎么去？”“战略就是取舍”“战略就是方向”“战略就是目标”“战略就是聚一群人做一件NB的事”“战略就是定位”“战略就是决策”“战略就是终局思考”“战略就是做规划”......这些答案不一而足，涉及战略内容的方方面面，都体现了大家过往的企业经营甚至是人生体验的战略思考。这里有一个比较官方的书面解释：“战略是指在不确定性和竞争性环境中，为了实现长期目标而制定的计划、决策和

什么是战略？（二）战略三要素战略是指在不确定性和竞争性环境中，为了实现长期目标而制定的计划、决策和行动方针。在商业领域，战略通常指的是企业为了在市场中取得竞争优势，达到长期盈利能力和可持续发展而采取的规划和行动。战略性决策通常包括了对市场、竞争对手、内部资源和能力的分析，以及在这些基础上确定企业未来方向的过程。什么是战略？（一）激活灵感思考及普遍认知，你跟chatGPT的理解水平谁高？昨天文章中引用了一段chatGPT给出的战略定义就是商学院类型的定义，而这类定义还有很多，毕竟战略学十大学派各有侧重的研究了很长时间。今天再给大家看一个商学院版本的战略定义：战略是一个组织为达成目标，通过形式判断，形成决策构思，明确执行部署的思考过程与决策结果。跟chatGPT给出的定义解释同样涵盖的范围比较广，仅从定义本身给予我们的观点不够犀利，无法引发比较深刻的思考。但是这个定义比较可取之处是可以帮我们加深思考另一个问题，也就是组成战略内容部分的三要素是什么？战略的三要素是：战略判断，战略构思以及战略焦点。当我们开始上手做战略以及看过很多企业的战略之后，对于战略内容的如何评价？其中一个维度就是从内容层

XX发展集团有限公司组织与人力资源管理诊断报告及管理改善建议方案汇报二零二四年一月XX管理咨询有限公司组织与人力资源管理现状诊断的主要目的➢清晰XX国有企业的组织与人力资源管理现状➢统一XX局和各公司董事会和经营班子对XX国有企业“组织与人力资源管理核心问题”的定义和“解决问题”的思路达成共识➢为后续XX国有企业“三项制度”改革项目的顺利落地实施奠定基础XX咨询项目小组在XX各家企业的密切配合下，组织了“问卷调查”和“人员访谈”，并对XX国有企业改革要求的相关政策和管理文件资料及各企业的经营管理数据进行了分析和研究。据此，撰写了该报告。目录随着国家对国有企业改革的进一步深化和加快，三项制度改革的力度将会加强，主要的改革关键点体现在：一是：“推行经理层成员任期制和契约化管理”；二是：用工市场化将全面推进，员工公开招聘、管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出等制度大力推行；三是：市场化薪酬分配机制会根据国企类型的不同适度差异化，“按业绩贡献决定薪酬的分配机制”；四是：开展中长期激励的形式会更加灵活多样，“建立超额利润分享机制”会加快探索，从事新产业、新业态、新商业模式的国企与传统国企的激励

-2-发〔XX〕号XX州XX投资集团有限公司关于印发《岗位聘用管理制度（试行）》的通知集团公司各部室，各辖属公司：《XX州XX投资集团有限公司岗位聘用管理制度（试行）》已经集团公司第一届董事会XX年第2次定期会议审议通过。现印发给你们，请遵照执行。XX州XX投资集团有限公司XX年10月8日-3-XX州XX投资集团有限公司岗位聘用管理制度（试行）第一章总则第一条目的。为规范XX州XX投资集团有限公司（以下简称公司）人力资源管理，形成平等竞争、择优录用、奖惩分明、能上能下、合理流动的用人机制，制定本制度。第二条原则（一）坚持任人唯贤，德才兼备、优化组合人才结构。（二）岗位任职资格标准与个人业务专长和意愿相结合。（三）实行自上而下的逐级聘用制，并由党群人力资源部统一办理聘用手续。（四）岗位聘用期限须短于或等于员工劳动合同期限。第三条适用范围。除公司州管干部以外的其他员工。第二章岗位层级设定第四条岗位层级、薪等、薪级设定。根据公司的组织架构，岗位职级设定及公司发展阶段，按照组织影响、解决问题、领导、沟通、知识和经验、工作领域6项相对权重因素，详见《XX州XX投资集团有限公司岗位价值评估管理制度

XX集团-CAIXINGROUP-州XX投资集团有限公司管理人员绩效管理与操作培训XXXX企业管理咨询有限公司转变思维制定差异化策略工具应用场建立信任形成全域感知和企业文化及价值构建声兴明确发展阶段业务战略清晰业务瓶颈为什么比是什么更重要工、领导者组织流程定义核心问题重视领导力建设/KPI/OKR/MBO/360....激励机制干你自己的”人才能力审视员工敬业度型绩效管理提供了达成组织与员工双赢的解决方案绩效管理的意义：持续改进组织实现·有评价·有反馈·找差距·找问题·战地略落绩效操作：绩效管理五步法绩效管理概述1、什么是绩效？实施绩效管理的前提条件口企业存在明确的价值取向和目标；口员工的职责是明确的；口管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机；□企业愿意支付一定的考核成本；□企业现有环境（薪酬水平、职业机会等）对于被考核者来说是有吸引力的。1、绩效计划5、绩效结果应用与改进4、绩效反馈2、绩效实施3、绩效评价1.1、绩效计划的含义董事会与总经理就组织目标达成契约高层管理者与部门／团队管理者就部门／团队目标达成契约直线经理与基层员工就员工目标达成契约1.2、绩效计划示例--绩效计划样表□

XX集团-CAIXINGROUP-XX州XX投资集团有限公司薪酬激励与绩效管理体系设计咨询服务项目二三级公司薪酬激励与绩效管理方案设计汇报二零年八月薪酬与绩效管理体系现状问题薪酬与绩效制度改革方向和原则解决问题的制度设计关键内容讲解总结说明与问题解答薪酬与绩效管理体系现状问题体系类型比较普遍且突出的核心问题组织管理体系1．公司的组织架构功能定位、部门／岗位职责、管理边界模糊，没有能准确管理业务需求2．各公司岗位体系不健全，管理层级没有按各家公司的业务特点和经营需要进行设置和管理导致晋升通道不明确，比较单一，各层级员工的职业发展比较模糊；3．平台总部职能部门和下属公司职能和业务部门的管理边界、职责权限、授权管理比较模糊薪酬与绩效体系1．工资总额预算管理和公司经营业绩及目标达成关联度较低、工资总额增减的依据不明确；2．岗位工资、绩效工资、管理标准和绩效考核指标的设定都比较粗放，考核管理手段和公司经营业绩实现之间没有建立“因果关联”；3．薪酬分配，未能完全体现按劳分配，按能力分配，按效果（业绩贡献）的原则，目前执行的“薪档工资制”和“层级系数绩效工资分配”方式已经不能适应平台及各子公司的经营

XX集团二零年六月-CAIXINGROUP-XX薪酬与绩效管理体系现状问题薪酬与绩效制度改革方向和原则解决问题的制度设计关键内容讲解总结说明与问题解答薪酬与绩效管理体系现状问题体系类型比较普遍且突出的核心问题组织管理体系1．公司的组织架构功能定位、部门／岗位职责、管理边界模糊，没有能准确管理业务需求2．各公司岗位体系不健全，管理层级没有按各家公司的业务特点和经营需要进行设置和管理导致晋升通道不明确，比较单一，各层级员工的职业发展比较模糊；3．平台总部职能部门和下属公司职能和业务部门的管理边界、职责权限、授权管理比较模糊薪酬与绩效体系1．工资总额预算管理和公司经营业绩及目标达成关联度较低、工资总额增减的依据不明确；2．岗位工资、绩效工资、管理标准和绩效考核指标的设定都比较粗放，考核管理手段和公司经营业绩实现之间没有建立“因果关联”；3．薪酬分配，未能完全体现按劳分配，按能力分配，按效果（业绩贡献）的原则，目前执行的“薪档工资制”和“层级系数绩效工资分配”方式已经不能适应平台及各子公司的经营发展需要；4．经营管理的业绩责任和压力没有实现层层传递，上下协同和联动的“协调机制”，仅靠人的责任心

-2-XX发〔XX〕23号XX州XX投资集团有限公司关于印发《岗位价值评估管理制度（试行）》的通知集团公司各部室，各辖属公司：《XX州XX投资集团有限公司岗位价值评估管理制度（试行）》已经集团公司第一届董事会XX年第2次定期会议审议通过。现印发给你们，请遵照执行。XX州XX投资集团有限公司XX年10月8日-3-XX州XX投资集团有限公司岗位价值评估管理制度（试行）第一章总则第一条公司岗位价值评估的科学依据。岗位价值评估是运用系统的程序和方法对岗位进行测量、比较、排序，从而确定一个岗位在公司的作用、影响。客观、准确地反映该岗位在集团公司组织体系中的相对价值，为薪酬设计、解决薪酬的内部公平性提供依据，同时也为公司搭建基础管理平台提供依据。岗位的实际价值往往体现在岗位为组织应该做出的贡献，以及岗位所需要承担的责任。为了保证岗位能够为公司带来相应的价值，岗位的任职者必须具有相应的能力，只有这样他才能够承担岗位赋予他的责任。第二条公司岗位价值评估的核心用途。（一）建立公司内部等级架构，包括：在同一组织机构中确定合理的职位相对价值排序；反映各个职位的工作复杂程度及重要性；确定职业及提升的路径；宏观

-CAIXINGROUP-XX州XX投资集团有限公司薪酬激励与绩效管理体系设计咨询服务项目岗位价值评估培训二零年八月目录·岗位价值评估的定义·岗位价值评估的目的和应用·岗位价值评估的流程·岗位价值评估因素分析岗位价值评估的原则和基础什么是岗位价值评估岗位价值评估是运用系统的程序和方法对岗位进行测量、比较、排序，从而确定一个岗位在企业的作用影响，客观、准确地反映岗位在企业中的相对价值，为薪酬设计，解决薪酬的内部公平性提供依据。岗位价值评估，实际上是对岗位价值的评定，这种价值往往体现在岗位为组织应该做出的贡献，以及岗位所需要承担的责任。为了能够保证岗位能够为公司带来相应的价值，岗位的任职者必须具有相应的能力，只有这样他才能够承担岗位赋予他的责任。岗位价值评估在薪酬设计中的应用本次公司薪酬体系改革主要应用策略：3P＋M的薪酬策略设置与市场接轨的薪酬水平，同时体现总薪酬和固定薪酬的竞争性借助岗位价值评估，设计岗位级别体系以体现不同岗位责任的价值差异浮动薪酬与绩效考核体系充分有效挂钩，体现对个人及团队绩效的奖励设计宽幅和分薪酬级别以体现为能力差异付薪岗位价值评估和人员能力评估的区别用同一尺度衡量

-2-发〔XX〕号XX州XX投资集团有限公司关于印发《绩效管理制度（试行）》的通知集团公司各部室，各辖属公司：《XX州XX投资集团有限公司绩效管理制度（试行）》已经集团公司第一届董事会XX年第2次定期会议审议通过。现印发给你们，请遵照执行。XX州XX投资集团有限公司XX年10月8日-3-XX州XX投资集团有限公司绩效管理制度（试行）第一章总则第一条目的。为明确XX州XX投资集团有限公司（以下简称公司）绩效考核与管理规范，强化绩效导向，提升员工绩效以及为员工职业发展和公司经营绩效改善提供指引和依据，制定本制度。第二条适用范围。除公司州管干部以外的其他员工。第三条绩效管理原则。（一）公司战略目标导向原则各层面绩效目标的制订是围绕公司的战略发展目标和年度经营目标以及部门承担的关键职责确定，通过个人绩效目标和部门绩效目标的达成，从而推动公司年度经营目标和发展战略的实现。（二）客户、员工、股东以及公司相关利益者的利益挂钩原则：1．绩效管理，强调过程管理改善和员工行为校正，以当期工作目标达成和预期绩效提升为路线，确保公司短期和长期经营结果的达成；2．上期绩效结果对下期绩效计划和工作目标达成相互关联

SPTCXXXX集团-CAIXINGROUP-X年X月薪酬绩效管理现状改革方向和原则制度关键内容讲解绩效管理实施讲解集团及下属各子公司薪酬-绩效管理现状的共同问题总结体系类型比较普遍且突出的核心问题组织管理体系1．各公司的组织架构不清晰，部门职责、岗位职责、管理边界都比较模糊2．各公司岗位管理体系混乱，管理层级没有按各家公司的业务特点和经营需要进行设置和管理，导致任职资格、晋升通道不明确，各层级员工的职业发展和晋升不清晰；3．集团职能部门和下属公司职能部门及业务部门的管理边界、职责权限、授权管理比较模糊薪酬与绩效体系1．工资总额预算管理和公司经营业绩及目标达成关联度较低、工资增减的依据不明确；2．岗位工资、绩效工资、管理标准和绩效考核指标的设定都比较笼统，绩效管理手段和公司经营业绩实现之间没有建立“因果关联”；3．薪酬分配，未能体现按劳分配，按能力分配，按效果（业绩贡献）的原则，以前执行的薪酬分配方式和国家现行政策和相关地方政府规定存在冲突和不合理的问题；4．经营管理的业绩责任和压力没有实现层层传递，上下协同和联动的“协调机制”，仅靠人的责任心和主观能动性维持“运营协调”和“松散管控”

XX集团-CAIXINGROUP-XX州XX投资集团有限公司薪酬激励与绩效管理体系设计咨询服务项目启动会XX年5月16日会议议程XX集团-CAIXINGROUP-序号开始时间议程内容时长19:00主持人宣布会议开始，致开场词，来宾介绍5分钟29:05XX集团领导讲话10分钟39:15XX公司领导讲话5分钟49:20XX项目总监介绍项目技术设计思路介绍30分钟59:50XX项目经理介绍乙方项目组成员、介绍项目实施方案10分钟610:00XX集团项目组长介绍甲方项目组成员、宣讲项目章程15分钟710:15双方项目人员合影10分钟810:25会议结束热烈欢迎XX集团X总致辞热烈欢迎XX公司X总致辞1、国有企业改革发展趋势XX集团-CAIXINGROUP-XX2020年《政府工作报告》明确强调：“提升国资国企改革成效”。同时，对“做强做优做大国有经济，增强国有企业活力、提高效率，加快构建新发展格局”具有重要意义的，其实质是“切实增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力”。定方向提要求2、“国有企业三项制度改革”的实施背景和全貌XX集团-CAIXINGROUP-XXXX集团-CAI

如何评价一家企业？从业二十多年，大大小小企业都接触很多，大到几十万员工小到从一个人十几个人的创业团队，亲历过多家企业从“团伙”到“团队”再到一个“组织”的发展过程，特别是专门研究战略领域通过咨询服务企业客户后有更多机会接触到各个行业的各类企业，那么如何快速评价或者审视一家企业？是否有标准呢？今天给大家介绍三六法则-从宏观三个视角到微观六个维度来看一个企业。先看宏观三个视角：短期看财务指标，如果是上市公司直接可以从年报中获取各种经营指标，包括财务指标，业务指标，组织管理指标等等中期看组织能力，除了通过指标看企业是否赚钱，是否健康，评估风险之外，还需要分析企业核心竞争力，主要体现在为客户，行业，产业创造怎么样的核心价值，可以看产品力，渠道力以及品牌力等等长期看产业地位，把企业放到产业链中进行审视，看企业格局，主要体现在企业的战略思考及文化积淀再看微观六个维度，简化一下麦肯锡的7S模型归纳成六个维度，并且企业类比成一个人的视角思考，包括：战略是大脑，从内容角度可以分为方向、目标、定位、路径、举措、保障等；过程角度分为觉醒，思维，洞察，生成，解码，执行复盘等；情景角度分为集团战略

战略管理过程：我们企业家、一把手需要做什么战略思考特别需要格局和视野，所以思考战略问题前先要具有老板视角，当具备企业家、业务一号位的视角后，很多问题就会迎刃而解。那让我们一起思考下，企业家或者业务一号位应该做什么？（背后隐含另一个问题需要思考聚焦以及取舍的问题，就是除了这些是不是就不应该做？或者说尽可能少做？）其实这个问题太宽泛，很难有准确答案，而且企业不同发展时期老板关注点也会有不同，每次在授课过程中问起同学们，脱口而出的往往是以下回答:“定方向”“定目标”“做决策”“找钱找人找资源”企业家、一把手需要做什么“搭班子，建团队”“解决问题拿结果”“断事用人”“会招人更会开人”“用人成事”“带队伍给方向”等等等等都是非常有意思的答案，在我不停的启发下，同学们越讲越多，往往讲到最后都会相视而笑，“老板貌似需要做的事情很多啊？！”发散以后做聚焦，如果这些事情中选取只做一件事，老板应该做什么？如果让我选，只选一件事，那就是做战略，因为企业中所有的问题本质上都是战略问题，只是这个问题距离战略远近不同而已；如果可以让老板做两件事情，那么应该做什么？第一，做战略；第二，定文化战略负责解决企业中长期生

11.企业经营过程中的战略讨论每次进入企业授课，第一个问题就是问大家在企业中存在的战略问题是什么？今天整理些常见问题，看看大家是否也遇到过？1、战略到底是老板的事情，还是高管团队以及组织团队的事情？2、事业部同质化问题怎么解决？3、战略目标不清晰，不具体4、战略与经营目标如何结合？5、如何有效制定战略？战略制定的方法有问题6、目标与战略之间的关系，战略目标和经营目标的区别？如何制定一个好的战略目标？7、战略和路径之间如何设计？8、2024年战略有效的落地方案如何策划？9、战略目标清晰，但落地实施差异较大，如何解决调整？是否可以调整战略目标？210、战略有效性的评估标准是什么？落地差距较大时如何调整？11、战略落地时反馈通道如何建立？12、如何有效传递战略（包括从上到下的宣贯，从下到上的反馈）？因为这是同一家企业的问题，所以很有意思，仅是收集问题就可以做些诊断，通过我讲的战略全景，从战略思维，洞察，生成，解码，执行落地五个方面来看：问题1是战略思维中非常核心要解决的问题（企业中所有的问题都是战略问题，只是距离战略远近不同，所以战略不仅仅是老板的问题）问题2表面看似是业务设计的问题，但核心

战略管理：我们的企业有战略吗？我们的企业有战略吗？这个问题可能会引发如下思考：“我的企业到底有战略吗？”“我的企业战略是什么？”“我们有战略，但是不知为什么落地有些问题…”那让我们来拆解定位一下企业中关于“有战略”这部分的问题可能在哪里？首先是“有战略“Vs“没有战略”很多企业确实是没有比较明确的战略也没有认识到企业经营需要战略驱动（这是企业战略体系思考的起点，战略觉醒）如果确实是“有战略”，已经做过思考甚至尝试应用方**和工具来辅助规划战略了；那就到了第二步，“好战略（对战略）”Vs“坏战略（错战略）”这里有个很有意思的思考到底有没有好战略和坏战略？我现在越来越笃定是有“好战略”的并且给“好战略”制定了标准（脱胎换骨，落地生根，开花结果）但这都是我在专门研究战略领域以及以第三方视角思考审视越来越多的企业实战案例之后的事情，在我自己创业期间，我曾不相信有“好战略”，当时只认为“适合的就是好的”。通过好战略的标准评估出是好战略之后依然有些坑很容易踩进去；那就是第三步，当“生成”一个好战略后，需要就这个战略进行澄清，宣贯在团队中达成共识，但往往企业中容易忽视，不知道需要澄清共识，容易造成上

                        有些东西比赚钱更重要                           愿景与战略主讲人：盛文丽       情感学习企业愿景情感学习企业愿景：发自内心最真切的愿望、刻骨铭心。是对企业未来发展方向和目标的构想和设想，明确界定了公司在未来社会里的样子。情感学习情感学习要知道图该怎么拼，就要明确企业的愿景是什么。↓                         愿景就是企业的梦想情感学习愿景传达的两个信息：1.组织所努力的方向。2.为实现目标必须遵守的准则。情感学习解决的问题：1.员工步调不一致，没有踏着相同节奏的步伐前进。2.组织成员的团队归属感不强。3.企业缺乏明确的方向和目标。4.企业没有工作策略和行动计划。情感学习如何设置愿景：战略愿景：  100年大计                         30年谋划                         10年愿景                         5年规划                         3年计划情感学习华为新愿景：每天，我们都在生产世界上最

第1页共10页Xx公司关于农业产业的投资计划书国家“十四五”规划，首提增强农业综合生产能力，农业生产水平由保障转为提质。“十三五”期间的农业领域更加注重口粮的安全，而“十四五”期间的农业领域将是安全与高质量农业生产体系并重。目前我国农业基础还不稳固，城乡区域发展和收入分配差距较大，生态环保任重道远，民生保障存在短板。在2035年远景目标中，提出要实现“农业现代化”和“城乡区域发展差距和居民生活水平差距显著缩小”，协同经济社会各方面和维度，共同促进我国基本实现社会主义现代化。我公司紧抓“十四五”发展规划政策指引，计划加大农业产业发展布局和投资计划，现就投资作如下计划：1、环境分析机会：“十四五规划”明确指出：优先发展农业农村，全面推进乡村振兴。农业领域核心有二：一是提高农业质量效益和竞争力，以保障国家粮食安全为底线，健全农业支持保护制度；二是深化农村改革，推动适度规模经营，健全农业专业化社会化服务体系。优势：xx市地处xx，是xx省的xx，位于xx部，国土面积xx平方公里，常住人口xx万（第七次全国人口普查数据）。xx市历史文化悠久，交通区位优势突出，第2页共10页气候舒适宜人，生态环境