成本控制管理制度一一一总则一1一为建立生产成本控制平台，明确生产成本控制责任，探讨生产成本控制的有效方法和途径，以期降低成本和保质保量生产，提高经营效益，特制定本制度。一2一生产成本控制包括事前控制，即开发部的设计成本控制；事中控制，即采购部的采购成本控制、生产部的产品成本控制和质检部的质量检验成本控制；事后控制，即财务部的信息反馈成本控制。一3一生产成本控制第一责任人是生产部经理、开发部经理、质检部经理和采购部经理（统称：部门经理），第二责任人是总经理，第三责任人是财务经理。生产部经理的责任是：以成本标准为基础，有计划、有组织、有分析地控制生产成本。开发部经理的责任是：在设计控制时要充分考虑产品在生产过程中的一些细节，不会因设计问题而返工，而且能够使产品成本最优化。质检部经理的责任是：一是控制不合格的原辅材料不进入车间生产，二是控制不合格的产品不出车间。采购部经理的责任是：控制每次采购的原辅材料的价格（同质）能够优于市场平均价甚至是最低价，确保物美价廉。同时，不能影响生产进度，要保障最低库存量。总经理的责任是：掌握大原则、大目标和大方向，在产品设计成本控制和采购成本控制中起决策性作用

2目录目录一、公司层面的OKR案例���������������������������������������������������4二、市场部OKR案例���������������������������������������������������������61、获客部门-OKR目标案例�����������������������������������������62、线上营销-OKR目标案例�����������������������������������������73、内容营销�-OKR目标案例�����������������������������������������84、公关经理和数据分析-OKR目标案例������������������������85、社群经理-OKR目标案例�����������������������������������������96、产品营销-OKR目标案例���������������������������������������107、BD经理-OKR目标案例�������������������������

1.现状：多数企业的内训师只是“兼职讲师”内训师=兼职讲师？20年前（2000年）企业内部学习模式10年前（2010年）数字化学习因材施教5年前（2015年）当前（2021年）未来线下传授师父带教混合式学习碎片化学习社群学习场景化学习需要回归企业学习发展的本质重新定位内训师！案例：某TOP互联网公司内训师体系重构分析思考（2018）内训师再定位2.定位：内训师是组织能力建设的发动机组织智慧发掘萃取传播应用沉淀组织能力内训师承担组织智慧与组织能力相互转化的桥梁和纽带•榜样/推介/氛围•提取/开发/审核•讲授/分享/示范•答疑/**/教练•更新/创造/规范2.定位：内训师体系是学习发展体系重点组成机制层平台层资源层项目层规范类制度类流程类教学相关考评相关宣传相关人相关（内训师体系）课相关（学习资源体系）财相关（预算、费用…）领导力相关专业力相关通用力相关…………提升组织能力策略层内训师是学习发展体系的三大核心资源之一3.角色：呈现专家、内容专家、形式专家是内训师的三大核心角色从学习内容到学习方式，内训师角色会贯穿萃取、传播、应用三大环节发掘萃取传播应用沉淀•榜样/推介/氛围•提取/开发/审

员工离职登记表部门姓名职务进入公司时间年月日离职类别辞职□辞退□其他□开除□申请离职时间年月日批准离职时间2020年月日离职原因：离职声明：本人因（自愿□、被辞退□、其他□，严重违反公司制度被开除□）而离职。离职后本人在公司的一切福利手续、个人档案材料等均由公司按国家规定统一办理。手续已经办理完毕，无任何拖欠纠纷。今后本人在外面的一切行为活动均与云南九洲通信器材有限公司无关。特此声明！离职人签字：部门负责人：行政办公室：人力资源部：总经理：今天在这里是同事、明日在他处应是朋友！

管理方针/目标提案件数推移部门月别/周别计划提案金额推移公告栏组织图重点指标推移人员去向管理板姓名职务目前状态联系电话在岗现场请假出差问题点及对策A4（月别）重点指标推移问题点及对策管理部门管理看板管理方针部门目标部门月别计划部门周别计划公告栏组织图重点指标推移问题点及对策生产部门管理看板重点指标推移问题点及对策重点指标推移问题点及对策提案件数推移提案金额推移无事故活动现况口号：天天安全幸福人生目标：无事故活动365天今日：月日星期今天是第：天组织图部门目标人员去向板每周工作进度管理公告栏月计划去向联系电话职务姓名NO.工作安排负责人期限进度6S活动专栏月日办公室管理看板看板-004部门目标月计划人员去向板周间业务进度管理公告栏周计划去向联系电话时间姓名期限担当进度业务名NO车间（工序）介绍看板规格:长2米×高1.5米组织图车间目标管理项目目标车间方针车间计划看板-005（）月份改善提案现况本月最佳改善班组提案采用实施综合率ABCD合计柱状图：姓名：职务：提案内容：看板规格:长1.8米×高1.2米看板-006我们的大家庭车间公告栏通知业务联络班组或个人的照片及介绍提案箱书信箱紧急联络网

某某各级人员管理权限划分规定编制审核批准20xx年x月x日颁布权限表特别说明目的：为使公司组织架构、人员编制、各项费用及经营业务的核决、报销等处理有章可循，建立职务授权制度，以利于管理运作，提高管理效率，特制定本权限表。原则：依据高效、分工合作的原则。备注：1.“★”表示最终审批，指最终决策批准岗位；“▲”表示审核，指审核出具意见，并根据审批结果具体落实实施岗位；“○”表示审查，根据提报内容进行初步审核；“△”表示主报，指事项发起并组织落实岗位；“*”表示报备；2.如果现岗位人员空缺，则权限上移一级或由总经理指定该岗位职务代理人执行；3.审批流程原则：发起部门→相关部门→分管领导→总经理→董事长，各相关部门或单位根据自己的实际情况，结合权限表，按照以上原则进行审批；如：行政部费用审批流程为：发起人（行政专员）→部门负责人（行政人力部经理）→财务（财务部经理）→分管领导（企管总监／财务总监）→总经理→董事长；（依据权限表，按以上原则进行审批）4.在集团公司注册成立之前，各公司暂时以部门为单位执行权限表。5.涉及各公司特殊岗位的权限，由董事长、总经理单独授权，财务备案。6.在“财务管理类”

某某各级人员管理权限划分规定编制审核批准20xx年x月x日颁布权限表特别说明目的：为使公司组织架构、人员编制、各项费用及经营业务的核决、报销等处理有章可循，建立职务授权制度，以利于管理运作，提高管理效率，特制定本权限表。原则：依据高效、分工合作的原则。备注：1.“★”表示最终审批，指最终决策批准岗位；“▲”表示审核，指审核出具意见，并根据审批结果具体落实实施岗位；“○”表示审查，根据提报内容进行初步审核；“△”表示主报，指事项发起并组织落实岗位；“*”表示报备；2.如果现岗位人员空缺，则权限上移一级或由总经理指定该岗位职务代理人执行；3.审批流程原则：发起部门→相关部门→分管领导→总经理→董事长，各相关部门或单位根据自己的实际情况，结合权限表，按照以上原则进行审批；如：行政部费用审批流程为：发起人（行政专员）→部门负责人（行政人力部经理）→财务（财务部经理）→分管领导（企管总监／财务总监）→总经理→董事长；（依据权限表，按以上原则进行审批）4.在集团公司注册成立之前，各公司暂时以部门为单位执行权限表。5.涉及各公司特殊岗位的权限，由董事长、总经理单独授权，财务备案。6.在“财务管理类”

1.目的对公司内部审核员及二方审核员的能力达成、维持、升和评价进行规定，以满足必要的审核能力要求2.范围适用于本公司内部审核员能力的管理。3.职责3.1质量部：对所有内审员的档案及活动统筹管理3.2人力资源部：负责内审员能力及资质提升的管理3.3内审员：有责任参加相关培训，提升审核能力，遵循公司审核安排要求4.术语与定义4.1内审员：执行公司内部审核的人员，包括体系审核员、制造过程审核员、产品审核员4.2二方审核员：这里指被组织指派对供应商的审核人员。5.作业流程图（可按文件内容编制，若无，则写“无”）6.活动控制质量部建立公司《内审员清单》，以汇总内审员的信息，为公司内外部的审核安排提供符合要求的人选。6.1审核员的能力要求6.1.1通用要求6.1.1.1学历及工作经验（1）大专：5年工作经验，其中3年与质量或制造现场相关的经验，或（2）本科：3年工作经验，其中2年与质量或制造现场相关的经验，或（3）硕士及以上：至少1年工作经验6.1.1.2专业：满足工程类、理学类、管理类任何一种6.1.1.3核心能力（1）掌握汽车QMS审核过程方法，包括基于风险的思维（2）了解适用的顾客特定要求（

管理咨询项目文件岗位职级体系设计2023年10月管理咨询项目文件名词解释11.岗位：岗位是工作职责划分的基本单元和岗位管理的基本依据，每个岗位都对应一个岗位序列2.岗位序列：岗位序列是把一系列工作性质、知识、经验和技能要求相同或类似的岗位，打破部门界限，归并在一起并划分层级的岗位的集合3.任职资格：任职者要完成某项工作必须具备的素质与条件，说明一项工作对任职者在教育背景、工作经验、知识、技能和能力等方面的要求4.职级：职级是岗位的等级，是根据岗位职责的重要及难易程度，和岗位要求的资质、资历而反映出来的岗位在公司的相对价值管理咨询项目文件岗位职级体系的设计思路具体如下：2科学分类（岗位序列体系设计）价值导向（职级体系设计）多向发展（岗位流转体系：职级晋升、下降、转换机制设计）岗位明确、职责清晰以能定级（任职资格体系设计）1234管理咨询项目文件一、项目依据各岗位性质的差异，设定出不同的岗位序列3排名管理序列职能序列市场序列技术序列1战略规划部部长战略管理岗市场规划岗项目管理岗2财务资金部长招聘培训岗市场拓展岗分包管理岗3人力资源部部长会计4项目管理中心主任综合文秘……………岗位序列反映公

什么是战略（四）用东方思维思考战略昨天的文章我们一起学习了三位西方战略**的不同侧重的诠释，他们恰好代表了战略的三特性：全局性，预见性，策略性。什么是战略？（三）从西方战略**给我们的洞见看战略三特性–全局性，预见性，策略性今天我们来看看东方思维如何思考战略：《孙子兵法》军形篇：是故，胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。“能够战争中取胜的军队必然是先做好了充分的准备谋划，具有必赢之战的信念然后再同敌人交战；而失败的军队则是同敌人交战希望在战争中可以取得胜利。”先胜而后求战，就是我们东方思维的战略思考。这值得我们仔细品味，往往在企业经营中，我们经常听到鼓励大家把握机会，鼓励大家“先战而后求胜”，鼓励大家的“亮剑”精神，但是战略思考需要“先胜而后求战”。一方面，在一个相对成熟的市场，那些“先战而后求胜”的机会往往是竞争对手已经经过“先胜而后求战”的战略思考挖好的坑，天时地利人和皆有设计。而我们冲进去亮剑，结局自然可知，成功概率几近为零；而我们人类文明发展几千年，所谓“低垂的果实”早已不存在了；同样中国商业社会高速发展，各行各业仅靠把握机会幸运的偶然成功的概率也越来越小了。另一方面，这两种思

什么是战略？（三）战略三特性–全局性，预见性，策略性昨天的文章我们看了商学院式的定义什么是战略？（二）从商学院版本的战略定义看战略三要素今天我们从西方战略学**的角度，看看**们如何回答这个问题的？“什么是战略？战略是关于在视界和大炮射程以外进行军事行动的科学。战术是关于上述范围内进行军事行动的科学。海因里希•比洛：战略是关于在视界和大炮射程以外进行军事行动的科学。战术是关于上述范围内进行军事行动的科学。通过非常明确的对比，从战略和战术角度给我们阐述了战略的定义，是关于视界和大炮射程之外进行军事行动的科学。这是基于战略的全局性角度给予的洞见！战略不是规划未来做什么，而是决定我们今天做什么，才有未来。彼得•德鲁克战略不是规划未来做什么，而是决定我们今天做什么，才有未来。德鲁克的这句话发人深省，我们对于战略需要规划未来，需要终局思维的认知根深蒂固，德鲁克更进一步强调看到终局，用看到的未来通过行动来定义未来。这是基于战略的预见性角度给予的洞见！策略性：战略，以竞争性定位核心，对经营活动进行取舍，建立独特的适配。迈克尔·波特：以竞争性定位为核心，对经营活动进行取舍，建立独特的适配。波特的研究以

什么是战略？（一）激活灵感思考什么是战略之前的内容介绍了快速评价一个企业的三六法则，其中微观六个维度之一的战略是大脑，那么在我们聚焦思考战略问题时，第一个需要深刻思考的问题就是“什么是战略？”战略是一门显学，无论是否研究过，思考过或者体系化的学习过，每个人对于战略都会有自身的理解，所以大家要珍视听到这个问题后闪入脑海中第一个“词语”，那往往就是你认知中的战略理解。这种灵感式的闪现非常有价值，我们一定不要放过，敏锐的捕捉到，不用担心是否对，是否好，理解的深刻与否，这些不重要，关键是我们每个人对于战略的初始思考是什么？我们再来尝试一下，“什么是战略？”，当下立刻闪入脑海中的那个解释是什么？常常听到这样的回答：“战略就是去哪里，怎么去？”“战略就是取舍”“战略就是方向”“战略就是目标”“战略就是聚一群人做一件NB的事”“战略就是定位”“战略就是决策”“战略就是终局思考”“战略就是做规划”......这些答案不一而足，涉及战略内容的方方面面，都体现了大家过往的企业经营甚至是人生体验的战略思考。这里有一个比较官方的书面解释：“战略是指在不确定性和竞争性环境中，为了实现长期目标而制定的计划、决策和

什么是战略？（二）战略三要素战略是指在不确定性和竞争性环境中，为了实现长期目标而制定的计划、决策和行动方针。在商业领域，战略通常指的是企业为了在市场中取得竞争优势，达到长期盈利能力和可持续发展而采取的规划和行动。战略性决策通常包括了对市场、竞争对手、内部资源和能力的分析，以及在这些基础上确定企业未来方向的过程。什么是战略？（一）激活灵感思考及普遍认知，你跟chatGPT的理解水平谁高？昨天文章中引用了一段chatGPT给出的战略定义就是商学院类型的定义，而这类定义还有很多，毕竟战略学十大学派各有侧重的研究了很长时间。今天再给大家看一个商学院版本的战略定义：战略是一个组织为达成目标，通过形式判断，形成决策构思，明确执行部署的思考过程与决策结果。跟chatGPT给出的定义解释同样涵盖的范围比较广，仅从定义本身给予我们的观点不够犀利，无法引发比较深刻的思考。但是这个定义比较可取之处是可以帮我们加深思考另一个问题，也就是组成战略内容部分的三要素是什么？战略的三要素是：战略判断，战略构思以及战略焦点。当我们开始上手做战略以及看过很多企业的战略之后，对于战略内容的如何评价？其中一个维度就是从内容层

2024年财务人员工作赛道及岗位梳理前言：本文梳理自身多年财务及信息化经验为基础，结合目前财务转型和发展规划梳理。行至2024年，财务人员金字塔中“战略财务+业务财务+基础财务”的正三角结构伴随着大数据、AI、ERP的实践，逐步转换为倒三角模式。人员的需求结构已然发生变化。因此，本次梳理将从战略财务、业务财务、基础财务以及需要财务知识的其余职业一同梳理。为方便梳理，这类统称为财务跨界。同时，本文不梳理财务类管理职岗位，如财务经理、财务总监。目录一.基础财务..................................................................................................................................................3①、出纳（Cashier)..............................................................................................................

反向购买系列1.3会计处理示例A公司于2x22年3月31日通过定向增发本公司普通股对B公司进行合并，取得B公司80%的股权。假定不考虑所得税影响，该项业务的有关资料如下:(1)B公司的原股东包括持股80%的C公司和持股20%的D公司。(2)2x22年3月31日，A公司通过定向增发本公司普通股，以2股换1股的比例自C公司处取得了B公司80%的股权。A公司共发行了2000万股普通股。(3)A公司普通股在2x22年3月31日的公允价值为每股28.75元，B公司普通股当日的公允价值为每股40元。A公司、B公司每股普通股的面值均为1元。(4)2x22年3月31日，除A公司固定资产的公允价值总额较账面价值总额高1000万元、B公司无形资产的公允价值总额较账面价值总额高6000万元以外，A、B公司其他资产、负债项目的公允价值与其账面价值相同。(5)假定A公司与B公司在合并前不存在任何关联方关系。(6)A公司及B公司在合并前简化资产负债表如附表1所示(单位:万元)。附表1项目�A公司�B公司�账面价值�公允价值�账面价值�公允价值�货币资金�6,000�6,000�2,250�2,250�固定资产�4

反向购买系列1.2会计处理本会计处理适用于合并财务报表的编制，虽然针对反向购买编制的合并财务报表以法律上的母公司的名义发布，但实质为法律上的子公司财务报表的延续。在反向购买中，法律上母公司构成业务的，法律上子公司应按照非同一控制下企业合并的原则进行处理。否则，法律上子公司应按照权益**易的原则进行处理，即不得确认商誉或当期损益。在合并资产负债表中：首先，资产、负债=法律上子公司对应账面价值+法律上母公司对应公允价值；其次，在所有者权益中1）股本=法律上子公司合并前股本×法律上母公司对法律上子公司持股比例+法律上子公司虚拟发行股数×面值2）资本公积=法律上子公司合并前资本公积×法律上母公司对法律上子公司持股比例+法律上子公司虚拟发行股数×（合并日法律上子公司股票公允价值-面值）3）留存收益=法律上子公司对应账面价值×法律上母公司对法律上子公司持股比例4）少数股东权益=法律上子公司未将其持有的股份转换为法律上母公司的股权的股东所享有的权益份额=法律上子公司合并前净资产账面价值×少数股东持股比例此处需要特别注意的是法律上母公司的所有股东，虽然其被认为是被购买方，但其享有合并形成报告主体的净资

1《企业培训体系建设与课程开发》2ContentsPage目录页—2—第四节职业生涯管理第一节企业员工培训开发体系构建第二节创新能力培养第三节企业员工培训开发成果转化3—3—TransitionPage过渡页TransitionPage过渡页第一节培训开发体系构建404职业生涯管理01培训开发体系构建02创新能力培养03培训开发成果转化有效的现代企业培训开发系统，是指企业从自身的生产发展需要出发，通过学习训练手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工工作绩效的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的改变过程企业为员工提供充分的培训与开发条件和机会，最终目的是为了增强员工自身的竞争优势，不断提高企业竞争力。系统，就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合第一单元员工培训开发系统的总体设计1.1企业员工培训开发系统的构成培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：培训目标是什么？开展哪些活动才能实现目标？怎样检验目标是否达到？培训开发的系统思想，包含两方面的含义：一是，将培训开发作为一种常态系统二是，将培训开发

6s1前言：从事各行业工作和管理的人员，不可避免地经常接触大量的统计数据。杂乱无章的数据体现不出它的价值，对实践也没有直接的指导意义。因此，学习、理解和掌握如何对数据进行收集、整理(分类)、统计和分析，以及如何选择适当的综合指标，以便能够突出地显示出数据的本质和统计含义，是十分必要的。6s2整理：叶东科2023年8月数据收集、整理、统计与分析技术6s3.某种福利彩票每周开奖一次，每次一等奖的中奖机会只有十万分之一，你的朋友10年来坚持每周买一张彩票（每年52周），可从来未中过一等奖，为什么？你理解下面的计算公式吗？p=(1-10-5)520=0.9948.机加工车间要用数控车床加工一支空芯钢芯，要求孔径为10cm，太大或太小都对装配有问题。为了检测数控机是否正常，需要进行检验，在加工的产品中随机抽取了100件产品进行测量，得到平均值为9.6cm，标准差为1cm,试以a=0.05,请检验该数控车床是否正常，又该如何去调整？6s4如果不能将自己知道的东西用数值表现出来,那么说明自己没有完全理解;如果不能完全理解,当然就不能对它进行管理；如果不能对它进行管理,那么偶然事件永远是偶然

如何正确地休病假人在职场难免生病，“端人碗受人管，吃人饭看人脸”这个道理大家应该都知道。那么是不是想休几天就休几天呢，不是的；是不是企业想批几天就批几天呢，也不是的；我结合近期处理的几个病假案例跟大家捋一捋。第1，病假需要一个第三方鉴定机构，为了避免品行不端的不良员工泡病假，很多企业都会要求员工提供三甲医院病假证明。这是官方做法，但很多员工喜欢拍个医院图片或者打针图片，这些都是不合规范的，如果你的请假类型不是病假都还好说，请病假就按病假制度执行，有作为的企业是不会让制度成为摆设的，医院等级实际执行中也没有卡那么严格，不过公司也会看碟下菜，如果你是公司想清退的员工，那么对你很可能就是按章办事没有通融的余地。小门诊病假条随便开，企业管理就会混乱，公司是不会允许的，企业规章制度是在合法的情况下保障企业权益的体现。第2，病假需要提前申请，即使来不及提前申请也需要事先电话或者发证明材料说明情况，表示事后补请假资料的诚意，你敬公司公司才会敬你，不能先斩后奏失礼在先构成旷工，如此随意被企业扣上持续旷工无补偿辞退的帽子得不偿失；这是最基本的职业素养，越是大企业越强调这些处世之道和做人准则。我曾经看过一