...页脚部门目标定义年度目标销售额到达公司上的现金总和X亿利润率/额所得税税前的总利润纯利润超X万预收款指收到客户现金但未交付产品的部分销售额X亿产品销销比各产品的销售额百分比与各产品销售额目标XX事业部X亿；XX事业部X亿；XX事业部X万；XX事业部X万；四级营销任务将市场分为四级，为此四级市场制定平衡目标一级市场：X万/月二级市场：X万/月三级市场：X万/月四级市场：X万/月客户量/转介绍公司的客户累计总量，转介绍率为老客户向公司介绍新客户的百分比总客户量：X万家转介绍率：X%应收款指公司已支付产品或合同期约定未收到的销售额应收款为X人均销售额指总销售额/总员工数X万/人/月新市场建立指新开发市场的组织建立，并产生销售额新建X家子公司，每月业绩X万以上；新开发代理商X家，每月业绩X万以上市场规划实现率指完成目标的子公司及代理商数量占总数量的比例完成平衡目标的子公司数量数量超过X%；代理商超过X%竞争力排名与分析指根据销售额、利润、完成目标干部数、前端产品销售数量做出的综合竞争力排名2022年度开展X次竞争力排名，每次竞争力排名第一名获得公司勋章营销部销售成本指因销售而产生的办公、

1/2代持股协议实际持股人（简称甲方）：_____________________________________________代持股人（简称乙方）：_____________________________________________经双方协商，现就甲方委托乙方代持股事项，约定如下：第一条委托内容1、因甲方公司经营需要，现甲方邀约乙方为公司的代持股人，占该公司%股份，人民币元(大写：元整)，此占股为乙方代甲方持有，实际持有人为甲方。2、因此，乙方虽为公司名义上的股东或法人代表，但甲乙双方不存在利益关系，乙方对该公司所有经营活动毫不知情。3、甲方以总经理身份参与相应活动、出席股东会并行使表决权、以及行使公司法与公司章程规定的其他股东权利。4、甲方参与公司的实际生产经营，对生产经营状况、财务状况、公司决策负责。5、乙方以自己的名义在公司股东登记名册上具名、在工商机关予以登记，不以股东身份参与公司一切股东活动。6、乙方不以任何身份参与代持股公司经营，因此公司经营产生的一切风险均由甲方承担。乙方不对代持股公司的经营情况、负债赔偿、人员伤亡、行政处罚、资产收购或变卖、公司转让或抵债等各种

我国颁布的内部控制相关政策文件梳理（截止2023年12月）序号政策文件时间发布单位链接1《独立审计具体准则第9号——内部控制与审计风险》（会协字[1996]456号）1996.12.26中注协https://www.chinaacc.com/new/63/66/1996/12/ad628290111622169915040.htm2《证券公司内部控制指引》（证监发〔2001〕15号）2001.01.31证监会https://www.gov.cn/gongbao/content/2002/content_61917.htm3《内部控制审核指导意见》2002.02.09中注协https://www.cicpa.org.cn/ztzl1/zthf/Legal_norms/bmgz/200804/t20080428_43948.html4《商业银行内部控制评价试行办法》（银监会令〔2004〕9号）2004.12.25银监会http://www.cbirc.gov.cn/cn/view/pages/governmentDetail.html?docId=274063&itemId=861&gen

体系管理与流程管理流程界一个比较热门的话题，就是流程管理与体系管理的关系。如果搞不清这两方面的关系，那无疑将给企业的运营管理带来莫名的混乱与巨大的损失。一、体系管理的局限性1.体系一般只是门槛标准体系达标不代表你优秀，更谈不上卓越。所以，你可以看到通过认证的企业不计其数，但真正产品质量超群、管理能力突出的企业却凤毛麟角。由于体系在指导上的普适性，它注定了更适合作为准入阶段的要求，即所谓的最低标准。企业成熟后不能满足于通过认证，势必要用高于体系的标准来要求自己，对于那些追求优秀、乃至卓越的企业更是如此。所以，一些企业宣传自己通过了XX体系审核，有意义吗？对于自己的管理水平要求太低了吧？2.体系文件带来管理上的“多张皮”体系通常只聚焦经营管理的一个方面，比如ISO9001关注质量，ISO14001关注环保，ISO18001关注职业健康。但其实企业的战略选择通常是一种竞争要素的平衡，比如在质量、交期、成本、创新等方面，选择最合适企业能力和资源约束的策略。所以，只聚焦单一方面的体系管理在战略思维下，难免有着系统性不足的问题。其次，由于体系本身不能脱离具体的经营运作活动，那么当一个业务活动，比如

战略选择WhatYESorNO战略研究(Why)战略规划(How)战略监测战略调整战略研究需要全面、彻底、深入-宏观分析-外部环境分析-竞争分析-内部商业模式诊断-内部资源与能力诊断（60~80页左右PPT，·1~3个月）战略选择的结论需要清晰、简洁、完整核心竞争力，集团战略、业务组合、战略形态、组织管控形态的选择等（10页PPT左右、2个星期）战略规划需要系统、细微、可量化-业务战略规划-资源与能力选择与分配-价值链体系规划-组织架构规划-管控模式规划（40~60页PPT左右，1-3个月）战略制定的整体过程➢战略研究中的每个过程都与最终战略选择有关，也都可以得到较为模糊的选择判断➢但最终战略选择的结论需要完整、清晰、简洁、明确。并需要尽快达成共识➢战略制定的整体过程无法短、平、快，而需要做到系统、创新与深入，需要多次深入、模块化的形成交流并达成共识（完整的战略规划体系预计涉及100~130页PPT报告、涵盖200-300万字信息量、耗时3~6个月）战略制定计划书—王磊Alvin此文档仅供展示使用。未经作者本人书面许可，其他个人或机构不得擅自传播、引用或复制

创造高绩效组织三个关键点2创建高绩效组织-思维导图创建高绩效组织界定使命和战略目标关键活动与贡献分析决策与关系分析注重组织设计的原则与规范如何创建组织与个人组织与社会组织存在目的组织衡量标准德鲁克德迷杨分享关于组织建立挑战现状,自我超越的团队精神共设目标,感召他人建设共同的理念并以身作则信任关爱,打造互相支持的团队尊重欣赏,激励伙伴创建实践组织设计规范不良组织症状3组织概述战略决定组织结构恰当的组织不是自发演变的以工作为中心同时要以人为本恰当的组织结构是取得杰出绩效的基础一个坏主人也比两个好主人好“无标准”的组织结构，只有高效的组织必须明确怎么做出决定，否则组织就会陷入无休止的自由讨论组织概述12345674组织之“德鲁克观点”组织与个人组织与社会组织衡量标准组织存在的目的组织是个人实现梦想的平台，个人需要为组织作出贡献。社会器官，功能社会。绩效创造顾客，成果在组织外部组织5创建高绩效的组织思考维度组织概述•关键活动分析贡献分析•思考并界定组织的使命和战略目标•决策分析关系分析123•注重组织设计的原则和规范461、思考并界定组织的使命和战略目标·设置企业战略目标，为未来工作·组织是达

第1页共9页人力资源战略规划书1、梳理公司发展战略1、企业愿景：成为事故车维修专家2、公司发展目标：创造客户价值最大化3、经营理念：信誉为本，质量第一4、企业文化：（1）公司使命：致力于塑造爱车人的舒心和信心（2）公司核心价值观（企业精神）：诚信、求知、团结、敬业、拼搏（3）公司纲领：为客户创造价值，为员工创造利益（4）公司管理原则：靠质量取信上帝，凭速度赢得客户5、市场定位：成为事故车维修标准的引领者2、人力资源部的使命和责任1、人力资源部的使命：通过人力资源战略规划，建立和完善组织系统管理体系，保障及优化企业人力资源配置，实现人力资源持续增值，从而真正把企业战略目标转化成为全体员工共同的目标与行动。2、人力资源部的责任：（1）提升公司对员工教育和帮扶能力的社会责任；（2）打造优秀员工队伍形成企业核心竞争力；（3）通过员工职业生涯规划实现员工与企业共同成长；（4）通过人力资源管理水平为企业创造价值；（5）通过监督反馈、运营检查等机制提升企业管理规范化。3、组织内人力资源状况分析（SWOT）（1）SWOT分析优势：1、建立组织系统管理体系，并开始完善各模块制度、流程标准、操作表格。劣势

v1.0可编辑可修改1专业知识整理分享人力资源战略一、公司使命、愿景和战略1、使命：2、愿景：3、公司战略：4、人力资源分战略：打造具有国内竞争力和企业凝聚力的高级管理人才和专业技术人才队伍。二、人力资源SWOT分析（一）优势1、拥有一支较稳定的专业人才队伍经过50多年的发展，XX公司不仅在水泥、搅拌站带等产业链方面积累了丰富的生产经验，而且培养了一批专业技术人才，拥有了一支稳定的人才队伍，员工素质相对较高。企业不断致力于用人管理机制的改进与完善，着力于创造良好的生活居住环境，实现培养人才、稳定人才、吸引人才的目标。目前已配备专业相对合理的各类专业技术人员和技术工人达900多人，占了员工总人数的20%以上。2、技术人才队伍形成良性梯队结构公司通过着力培育与XX公司产业链密切相关的各专业学科带头人；通过采取企校合作培育工程硕士研究生，培养高层次人才；通过开展岗位练兵、岗位技能培训、关键岗位职工技能大赛以及与校企联办的电钳高级技师进修班等多种形式，培养高素质的技能型人才。使公司拥有三支较稳定的管理人才、专业技术人才和技术工人队伍,形成了专业配套相对协调的人才梯队，尤其是在拥有教授级高级工程

XX集团人力资源战略规划xxxx年xx月xx日目录一、人力资源战略规划意义1、意义概述................................................P3--P4二、人力资源战略方向及目标1、战略方向a战略方向描述.............................................P62、战略目标a战略目标概述.............................................P7b战略目标解析.............................................P83、人力资源整体规划a整体规划描述.............................................P9b人力资源管理系统概述（说明优势）.....................P10—P11c人力资源管理系统建设规划①系统构成..............................................P12②系统解析...................................

企业《基本法》说明企业《基本法》是卓越企业用以统一组织价值观、指导并解决各个经营层面的行动指南。企业《基本法》是企业顶层设计，代表组织衡量经营决策、业务活动、盈利能力的取向。企业《基本法》是企业最终态度。指导地位高于任何规章制度、管理条例和临时动议。企业《基本法》解决三个现实问题：1、学习发展规划使得组织主动适应市场发展变化，解决组织僵化的问题；2、组织纲领使得企业不再畏惧人事变动，解决短期利益需求干涉长期发展愿景的矛盾；3、《基本法》涵盖全体成员智慧的结晶，解决员工内驱力不足导致的生产力低下的问题。整套企业《基本法》，包括以下内容：一、寄语二、价值主张三、组织纲领四、经营政策五、人力资源管理准则六、学习发展规划七、工作规范本套《基本法》为某监理公司现行版本，改进建议为：1、根据企业内外部主要矛盾，修正企业红线范围与力度；2、结合企业盈利预期，修正晋升与调级的幅宽；3、按照企业服务对象的不同，增加或删减供应链/业务流程；4、修正产品或服务的内容。严正声明：本套基本法获得者，承诺不得以任何形式公开披露或商用，凡违反者，一经发现，将追究法律责任。欢迎辞员工同志们：XXXXX公司以开放和包容

巅峰绩效计研咨询战略分析表内部优势（S）财务资源分析人力资源分析公司现有产品与市场组合分析市场资源分析无形资产分析……内部劣势(W)外部机会(O)政治、经济宏观环境分析社会文化环境分析技术环境分析行业经济特征分析竞争对手分析……外部威胁(T)公司初步战略方向：巅峰绩效计研咨询战略规划表序号模块第一年第二年第三年未来三年的战略定位：1盈利目标2营业额3客户群及所在地4产品方向5市场占有率6声誉和品牌形象7管理水平8人员规模

房地产并购流程及核心点收并购成为趋势房地产领域收并购的意义目录一、房地产公司获取项目的方式一、房地产公司获取项目的方式一、房地产公司获取项目的方式一、房地产公司获取项目的方式一、房地产公司获取项目的方式一、房地产公司获取项目的方式一、房地产公司获取项目的方式一、房地产公司获取项目的方式一、房地产公司获取项目的方式一、房地产公司获取项目的方式目录三、股权收购的流程及关注点三、股权收购的流程及关注点三、股权收购的流程及关注点三、股权收购的流程及关注点三、股权收购的流程及关注点三、股权收购的流程及关注点目录四、在建工程转让的流程及关注点四、在建工程转让的关注点四、在建工程转让的流程及关注点四、在建工程转让的关注点四、在建工程转让的关注点四、在建工程转让的关注点四、在建工程转让的关注点四、在建工程转让的关注点四、在建工程转让的关注点目录五、股权收购与在建工程转让的税收差异五、股权收购与在建工程转让的税收差异五、股权收购与在建工程转让的税收差异五、股权收购与在建工程转让的税收差异五、股权收购与在建工程转让的税收差异目录六、合作开发六、合作开发六、合作开发操盘并表和非操盘并表的区别六、合作开发六、

新旧经济下如何进行供应链运营定位传统经济下行业或企业的供应链总体上都是链状结构，行业按照专业分工开发和应对一片市场。与其它行业的协作是片面的，自发的、偶然的。虽然横向的联合有所发展，但垂直一体化的整合从来都没有停止过。虽然都知道微笑曲线的存在，但大多都天然的相信，只有把更多的资源掌握在手中，才是最终的赢家。因此，传统经济下，企业供应链运作定位的线索有三条，一条是沿着产品——客户需求一致化线索，进行差异化细分，进行产品线的开发和拓展；第二条是沿着团队的扩张进行供应链掌控能力的集聚；第三条是沿着资本线索进行横向或垂直一体化整合，寻求产品运作利润空间的拓展和运作速度加快。新经济下，有两大推手，一个是客户需求的个性化，一个是互联网（信息流）整合制造业（物流）和金融业（资金流）。从总体看，是不断变异的、独特的市场需求作为引信，引燃“三流”的整合，首先通过订制关系的演变推动供应链的整合，从而在更深层次推动价值协作链的链状乃至网状的整合，以网络格局完成私人订制和规模化定制，推动智能制造的发展。对于大多数功能型产品而言，生产中心遍布全国各地，因而跨境物流无论如何是不经济的，因而必然不是未来的主流方向。

认识两型产品供应链功能型产品一般服务于大众的日常需求。具有产品成熟，产品功能与客户需求对应明确、标准明确，因而产品系列化等特点。因此功能型产品的供应链除少部分属原材料商主导型供应链外，一般多为零售商主导型或双核心主导型的后向联盟型。也就是说市场的需求信息在供应链的运作中是起决定性作用的。从生产组织方式上，由于低成本竞争成为关键，而产品又标准化和系列化，所以一般采用流水生产。只能进行单一品种生产的流水线称为一代流水线，而能进行混流生产的流水线称为二代流水线。分析一、二代流水组织方式，除了流水生产方式的本质特征——统一的节拍外，其关注的核心要素都是成本，无论是第一代生产纯粹的单一品种还是二代生产有限的品种多样化。福特建立完全垂直一体化的帝国，就是要将低成本和统一的节拍做到极致。大规模定制保持一定的批量规模首先关注的还是成本。但是大规模定制引入柔性化，解决品种多样化的问题后也带来一个天然的课题，那就是生产的均衡化。生产均衡化要求供给要符合需求，即订单决定生产的数量。产品的多样化，带来客户的多样化。带给生产系统的课题不是数量上的简单增加，而是质的变化。例如在排产次序上的困惑：先客户还是先订单？

如何进行以企业定位为核心的战略营销企业的全生命周期的营销其实有三次营销。而最根本的战略化营销存在于企业定位过程中的营销，我们称之为“一次营销”。企业定位首先在于企业组建过程中的资本组合。资本投入的利益关切将拉动运营中的关系营销，是纽带最稳固的营销手段。企业定位还存在于构建价值协作链的过程中。由于客户需求的多样性和变动性，具有以各自产品组合开发市场的合作可能，具有团队创新协作服务的可能，整合营销就有施展的广阔空间。企业定位还在于在运作过程中主动加入商圈，隶属于某个利益共同体或属于某个市场的产业生态联盟或产业生态圏。由于产品生命周期的缩短，基于企业定位的一次营销，在未来将具有越来越独特和重要的价值。（一）经营模式创新，致胜之道正因为O2O模式下，在消费市场由于个人移动终端的发展，带来消费者决策更加分散化；在中间品市场，存在订单业务的分离，订单执行主体的分离，造成了质量一体化控制过程的分离，造成了虚拟库存和实物库存的分离，“三流”运作的的分离。因而，也就造成了再次整合的可能性，也就带来了模式创新的无限可能。这种分离和不平衡是未来市场最大的商机，抓住这种机遇的企业将是未来的王者。新的经营模式的

供应链三大目标中国人过新年要舞龙。一队人每个人擎起龙的一节躯干。在龙珠的指引下，自龙头而起，每节躯干相继舞动。技艺高超者，这些躯干仿佛浑然一体，造成巨龙盘旋、穿梭于云海之中的飒爽英姿。供应链的运作就是以交付和服务为基本使命，要将各价值链舞动起来，追逐客户价值最大化这颗龙珠!制造型企业供应链的基本运作目标是准、快、低地交付订单。与生产价值链的“准快低”的不同之处在于，生产价值链是“生产”准交，交给渠道或成品库就可以了。而供应链的准交是订单准交，交给最终客户。（1）“准”的目标体现在运营指标上就是“订单准交率”。企业在交付过程中往往有这样的体验：交付的品种越多、越难以准交，交付的交期越紧、越难以准交，交付的客户越多、越难以准交，交付的新产品越多、越难以准交。交付的第一个环节是接单，所以订单首先要“准”！“准”的要求是要接单排序时做这样几个判断：是先客户还是先订单？是先交期还是先品种？是先新产品还是常规产品？有的新客户订单批量很大，做下来业绩可观，但同时却做不了战略客户的小订单了。这个时候，业务人员往往为了眼前利益接大订单，结果得罪战略客户，失掉大块儿市场份额。营销人员出于自身收益出发，往往

从供应链的发展历程看行业物流发展随着全球经济一体化、市场国际化和通讯信息技术的发展,企业所处的竞争环境发生了一系列根本的变化。企业供应链运作的模式也经历了从内部高度集成的纵向一体化到内外分离的第三方物流、再到内外部高度协同的供应链管理模式。　　1、纵向一体化管理阶段　　在传统的生产经营活动中,生产企业面对的客户需求较为简单,生产者主要满足消费者对产品价格和质量的追求,企业的经营核心在于降低产品成本、提高质量。企业往往需要通过规模生产以降低成本和满足客户需求。与规模化大生产相配套的是企业内部纵向一体化的生产管理模式,即将产品的研发、采购、生产、加工、仓储、运输、营销等各个环节都集中在企业内部,内部一体化主要通过公司部门设置或投资控股相关公司来实现。在这种生产管理模式下,与生产管理有关的大部分物流、信息流都在企业内部传递,企业对供应链的全过程拥有较强的控制力。　　将纵向一体化发挥到极致的就是福特制。1913年，亨利·福特运用当时企业推广泰罗制的技术成果，创建了世界上第一条流水生产线。福特不仅设计出完善的装配线和统一精确的通用零部件，还创造出依靠非熟练工人在中心装配线上使用通用零件的大规模生

从供应链主导特征看物流发展在供应链发展的不同历史时期，有其主导性特征，这种主导性特征决定了供应链的根本性质和运行的基本规律，因而从根本上决定了该阶段物流的发展。1、零售商掌控型零售商主导型是指大型零售商凭借其资金、品牌、信息、渠道等优势，对整个供应链的物流运作和管理拥有主导权，而其上游的供应商、制造商、分销商等处于从属地位，共同为满足消费者的需求而各自承担一定的责任。最典型的大型零售业主导型供应链就是沃尔玛的供应链管理模式。零售商能够成为现代供应链的主导因素，其最大优势就在于它能够迅速、集中地反映“顾客”这一市场最终需求者的、真正的供应链信息源，能够把市场信息及时准确地传递给上游的合作伙伴，能够高效地满足顾客和市场的需求。该模式下，零售商是信息搜集中心和协调服务中心。零售商因为自身所处的地位优势，能够最方便、最快捷地搜集到决定供应链运作和管理绩效的关键信息，对这些信息进行处理和加工，然后与供应链成员共享需求信息、存货情况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测与物流进度，从而减少供应链中需求的变动性，帮助供应商网络和制造商等做出更准确和更及时的预测，把握市场变化，充分协调生产和销售

宝钢科技人员技术创新能力开发的研究!"宝钢科技人员技术创新能力开发的研究#课题组$提要以宝钢为背景%从体制&机制&文化等方面分析研究了科技人员技术创新能力开发的现状%存在的问题%并提出了进一步开发宝钢科技人员技术创新能力的建议’关键词技术创新(能力(科技人员通过素质测评&问卷调查和访谈讨论%研究了上海宝钢集团公司)下简称宝钢*科技人员技术创新能力开发的现状&问题和对策%得到以下认识’+宝钢的技术创新成果和差距宝钢技术创新的成绩%主要是,-.研究与开发了一批技术含量较高的新产品&新工艺%并实现了商业化应用(/.通过技术改造%使一批技术创新成果实现了产业化(0.初步建立起企业技术创新体系和与之相适应的创新机制(1.形成了一支从事企业技术创新的基本队伍’但与国内外技术创新领先企业相比%存在一定的差距’表现在产品的品种结构和质量水平还远不能满足国民经济发展的需求%对引进技术的研究投入不足%至今尚未形成自己的重大独创技术和具有国际水平的拳头产品’技术创新的相对滞后%将愈来愈影响到宝钢的市场竞争力%与宝钢建成世界一流企业的地位不相称’日刊"日经商业#近期载文预测2年后成为全球顶尖钢铁企业的2家厂商