4.战略道场：思考一下我们的企业有战略吗1

战略管理：我们的企业有战略吗？ 我们的企业有战略吗？ 这个问题可能会引发如下思考： “我的企业到底有战略吗？ ” “我的企业战略是什么？ ” “我们有战略，但是不知为什么落地有些问题 …” 那让我们来拆解定位一下企业中关于 “有战略”这部分的问题可能 在哪里？ 首先是“有战略“Vs“没有战略 ” 很多企业确实是没有比较明确的战略 也没有认识到企业经营需要战略驱动（这是企业战略体系思考的起 点，战略觉醒） 如果确实是 “有战略”，已经做过思考甚至尝试应用方**和工具 来辅助规划战略了； 那就到了第二步， “好战略（对战略） ” Vs “坏战略（错战略） ” 这里有个很有意思的思考 到底有没有好战略和坏战略？ 我现在越来越笃定是有 “好战略”的 并且给“好战略”制定了标准（脱胎换骨，落地生根，开花结果） 但这都是我在专门研究战略领域以及以第三方视角思考审视越来越 多的企业实战案例之后的事情，在我自己创业期间，我曾不相信有 “好战略”，当时只认为 “适合的就是好的 ”。 通过好战略的标准评估出是好战略之后依然有些坑很容易踩进去； 那就是第三步，当 “生成”一个好战略后，需要就这个战略进行澄 清，宣贯在团队中达成共识，但往往企业中容易忽视，不知道需要 澄清共识，容易造成上下不沟通，左右不协同的问题。 所以，企业中最宝贵的是 “战略共识 ”，而不是那几百页的战略规 划报告。 因为战略的本质是 “假设”，所以战略天生容易虚，不容易落地， 同时也不是所有的战略是可落地战略，只有被共识的战略才有可能 被落地。 战略共识 战略共识 战略共识 这个太重要，也太宝贵了。 当达成战略共识之后 第五步，基于如此宝贵在高管团队内达成的战略共识，是否做了拆 解；所谓拆解就是思考目标，战场，策略，举措，保障等内容，让 战略假设成为可落地的现实结果。 很多企业是没有做拆解的，甚至连目标都没有做拆解。 4.战略道场：思考一下我们的企业有战略吗1当然大部分企业还是会拆解，但绝大多数仅是围绕 “目标”做了 拆解，特别是财务目标有拆解； 但是仅做财务目标拆解，往往是财务和数学，没有应用太多的战略 思考；或者是基于过去的情况，以过去的能力和资源定义企业的未 来，这被我们我们比喻成 “柱状思维 ”，而战略需要饼状思维，终 局思考，思考现在做什么才有未来，以及这个未来需要我们做什么？ 当然最关键的问题是： 目标是无法被组织能力落地保障到的，所以只拆解目标是很难真正 落地实现的； 因为共识无法保障，方向无法保障，目标同样也是无法直接保障。 企业中可直接保障落地的只有举措（行动），所有资源，组织，机 制，人才都是直接作用在举措（行动）上的，无法直接保障到目标， 支持目标的达成。 举个例子：某某业务团队今年希望达成 1000w 的业绩增长，评估 完需要招 10 个人来拓展业务，就找 HR 部门申请资源进行招聘。 看起来顺理成章，但是只要稍作思考，这 1000w 的财务目标，靠 招聘到 10 个人是无法保障的，招到 10 个人就能达成财务目标吗？ 所以，所有的资源，组织，机制，人才都是作用在举措（行动）上， 也就是这 10 个人招来做什么事情，打赢了什么战役，落地了什么 策略，才能在哪个战场上获得这 1000w 的财务目标的达成，这中 间差了至少四层逻辑，所以目标是无法直接被保障落地。 所以，这一步又有了 “目标拆解 ”Vs “举措（战役 & 必赢）拆解 ” 的岔路口 进行了举措（战役 & 必赢）的拆解 就进入第六步：执行落地的评估监督和复盘 是否有定期复盘机制，对 “达成”Vs“未达成”两种情况进行复盘 这两类复盘虽然都采用复盘五步法： “复盘目标 ”“复盘行动 ” “复盘战略判断 ”“制定改进计划 ”“下一个经营周期预测 ” 但还是稍有不同： 对于“未达成”可以以此顺序 而对于“达成”的事项依然要做复盘，而且首要复盘的就是 以上就是“4.战略道场：思考一下我们的企业有战略吗1”的简介了，如果您需要下载此文档请直接点击下载PDF或WORD即可!(文本描述是解析文档内容，出现偏差属于正常情况请以文档预览为主)