顾问回复：股东要求分红时，公司可能提出以下抗辩理由： 1.公司拒绝分配利润，但需要有不成立的抗辩理由。如果股东提交了载明具体分配方案的股东会或股东大会的有效决议，请求公司分配利润，而公司拒绝分配，且其关于无法执行决议的抗辩理由不成立，应当判决公司按照决议载明的具体分配方案向股东分配利润 。 2.如果股东未提交载明具体分配方案的股东会或股东大会决议，请求公司分配利润，应当驳回其诉讼请求。除非存在违反法律规定滥用股东权利导致公司不分配利润，给其他股东造成损失的情况 。 3.股东请求分红的程序要求可能未满足，例如董事会或执行董事未制定利润分配方案，或者股东会未审批利润分配方案 。 4.公司可能主张其账上没有足够的资金进行分红，或者存在其他财务或经营上的困难，导致无法执行分红决议 。 如果公司股东会或股东大会根本就没有做出利润分配决议，股东起诉要求分红的，应当驳回股东要求分红的诉讼请求，除非能证明大股东滥用股东权利导致不分红并给其他股东造成损失 。 5.分红决议的内容可能违反了公司章程或其他相关法律规定，导致决议本身存在问题，公司可以此作为抗辩理由 。 如果公司章程或股东之间的约定允许不按照出资比例分红，公司可能会主张按照这些约定进行分红，而不是按照股东的出资比例 。 7.股东可能未实缴出资，但这并不必然阻碍其对公司盈余的分配权，除非全体股东一致同意按其他标准分配盈余 。 股东间的分红约定可能存在无效的情况，例如损害公司、债权人利益或违反法律法规的强制性规定 。

顾问回复：科特八步变革模型是一种广泛认可的组织变革框架，旨在帮助组织成功实施变革。以下是如何在组织变革中应用科特八步变革模型的具体步骤： 1. 建立紧迫感： - 识别变革的触发因素，如市场竞争、技术变革或业务下滑等。 - 通过数据和事实来展示变革的紧迫性，确保所有员工都能理解变革的必要性。 2. 组建强大的变革团队： - 确定并聚集一群有影响力的领导者，他们能够支持并推动变革。 - 确保团队成员具有不同的技能和视角，以确保变革的全面性。 3. 制定变革愿景： - 明确变革的目标和愿景，使其具有吸引力和可行性。 - 与团队成员一起制定愿景，并确保它能够激励和指导整个组织。 4. 传达变革愿景： - 使用多种沟通渠道和方法，确保愿景能够清晰地传达给所有员工。 - 通过故事、会议、内部通讯等方式，不断重复和强化变革愿景。 5. 移除变革障碍： - 识别和解决可能阻碍变革的障碍，如组织结构、文化或个人抵抗。 - 通过培训、沟通和激励措施来减少抵抗，并帮助员工适应变革。 6. 创造短期胜利： - 确定并实施一些能够快速产生正面结果的项目或措施。 - 通过庆祝这些短期胜利来建立信心，并展示变革的积极效果。 7. 巩固成果并推动深入变革： - 确保变革的成果得到认可和巩固，成为组织文化的一部分。 - 利用早期的成功作为动力，推动更深层次或更广泛的变革。 8. 锚定变革于文化中： - 将变革融入组织的文化和日常运营中，确保其持久性。 - 通过领导层的行为、政策、奖励制度和培训来强化新文化。 在应用科特八步变革模型时，重要的是要确保变革过程是有序的，并且每个步骤都得到充分的实施。此外，变革领导者需要展示出坚定的承诺和积极的行为榜样，以激励和引导员工参与变革。变革过程中的沟通、参与和反馈机制也非常关键，以确保变革顺利进行并达到预期目标。

顾问回复：人力资源工作得到企业重视可以通过以下几个方面来实现： 1. 战略对齐：将人力资源管理与企业的整体战略和目标紧密结合，确保人力资源策略与组织战略一致，从而帮助企业实现长期目标。 2. 人才管理与发展：重视人才的选拔、培养、激励和保留，通过科学的选拔机制、合理的激励机制和系统的培训发展项目，吸引和保留高素质人才。 3. 绩效管理：建立合理的绩效评估体系，明确绩效标准和期望，通过定期的绩效评估和反馈，促进员工不断提高工作表现。 4. 激励机制：设计多元化的激励手段，包括薪酬福利、奖金、晋升机会等，满足员工的不同需求，提高员工的积极性和忠诚度。 5. 团队建设与协作：促进跨部门和跨团队的合作与沟通，提高工作效率和协同效应。 6. 员工体验：关注员工的工作体验，提升员工满意度和忠诚度，从而提高员工的工作效率和组织的整体绩效。 7. 风险管理：进行有效的风险管理，包括法律合规、劳动纠纷预防和处理，确保组织的稳定和可持续发展。 8. 领导力培养：注重培养具有组织文化和价值观的领导力，确保组织的各级领导者能够践行和维护组织的文化和价值观。 9. 跨文化沟通：在全球化背景下，关注跨文化沟通与多元文化的融合，尊重和包容不同文化，增强组织的文化竞争力。 10. 数据驱动与持续改进：运用数据分析和持续改进的方法，收集和分析绩效数据，识别关键因素，为改进提供科学依据。 通过上述措施，人力资源工作能够成为推动企业战略目标实现的重要驱动力，从而得到企业的重视和支持。

顾问回复：劳动关系和劳务关系在中国法律体系中有着明确的区别，它们在法律义务、权利保障、合同形式等方面存在差异。以下是劳动关系与劳务关系的主要区别： 1. 法律性质： 劳动关系：通常指的是用人单位与劳动者之间建立的、受《中华人民共和国劳动法》和《中华人民共和国劳动合同法》等法律法规调整的关系。 劳务关系：则更多指的是个人提供服务或完成某项工作，与接受服务的一方形成的民事合同关系，通常受《中华人民共和国合同法》等民事法律调整。 2. 合同形式： 劳动关系：需要签订书面的劳动合同，明确双方的权利和义务。 劳务关系：可以是口头或书面的合同，形式较为灵活。 3. 用人单位： 劳动关系：用人单位通常是企业、事业单位、个体经济组织等。 劳务关系：可以是任何需要服务的个人或组织。 4. 劳动者： 劳动关系：劳动者通常是固定工作的员工，与用人单位有持续的雇佣关系。 劳务关系：提供服务的个人可能是自由职业者、临时工或非固定工作人员。 5. 社会保障： 劳动关系：用人单位必须为劳动者缴纳社会保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险等。 劳务关系：通常不涉及社会保险的缴纳。 6. 工作时间和休假： 劳动关系：工作时间、休假制度等受劳动法规定，有明确的工作时间和加班补偿等规定。 劳务关系：工作时间和休假安排通常由双方协商确定，较为灵活。 7. 解除和终止： 劳动关系：解除或终止劳动关系需要遵守法律规定的程序和条件，且可能涉及经济补偿。 劳务关系：解除合同相对简单，通常遵循合同法的规定。 8. 纠纷解决： 劳动关系：劳动争议通常通过劳动仲裁和法律途径诉讼解决。 劳务关系：纠纷解决通常通过民事诉讼或仲裁解决。 9. 经济补偿： 劳动关系：在解除或终止劳动关系时，可能需要支付经济补偿。 劳务关系：通常不存在法律规定的经济补偿。 正确区分劳动关系和劳务关系对于保护劳动者权益、明确双方权利义务、合理规划人力资源管理等方面都具有重要意义。在实践中，应根据具体情况和法律规定来确定适用的关系类型。

顾问回复：使用六盒模型对组织进行诊断的步骤如下： 1. 收集信息：收集有关组织当前状态的信息，包括使命声明、组织结构图、奖励政策、支持机制的描述以及领导力的评估。 2. 分析每个盒子：对每个盒子进行深入分析，识别强项和弱点。 3. 识别问题和机会：基于分析，找出可能影响组织效能的问题和可以改进的机会。 4. 制定行动计划：根据诊断结果，制定具体的行动计划来解决识别出的问题，并利用机会。 5. 实施和监控：执行行动计划，并定期监控其效果，确保组织朝着既定目标前进。 6. 持续改进：将诊断视为一个持续的过程，定期回顾和更新组织的战略和操作。 六盒模型是一种简单而强大的工具，可以帮助组织领导者全面地审视和改进组织的健康和效能。通过这种方法，组织可以确保所有关键要素都得到适当的关注，并协同工作以实现组织目标。

顾问回复：需要提供一下材料: 1.工伤认定申请表 2.与用人单位存在劳动关系的证明材料（包括事实劳动关系） 3.医疗诊断证明或者职业病诊断证明书。

顾问回复：经营和管理是企业运作中的两个核心概念，它们在实践中密切相关但又有所区别： 1. 目标和范围： 经营：主要关注企业的市场定位、产品或服务的创造、销售和利润最大化。它涉及企业的整体战略和方向，包括市场研究、产品开发、品牌建设、销售策略等。 管理：则更侧重于企业内部的日常运作和效率，包括组织结构的建立、人力资源管理、财务管理、运营管理、风险控制等。 2. 时间跨度： 经营：往往着眼于长期发展和企业的可持续增长。 管理：则更多关注短期的运作和即时的效率问题。 3. 决策层面： 经营：涉及高层次的战略决策，如企业扩张、市场进入、合作伙伴选择等。 管理：则涉及执行层面的决策，如日常运营的优化、成本控制、员工激励等。 4. 利益相关者： 经营：更多地与外部利益相关者打交道，如客户、供应商、投资者等。 管理：则更多地与内部利益相关者互动，如员工、部门领导等。 5. 风险和机会： 经营：更侧重于识别和把握市场机会，以及与之相关的风险。 管理：则侧重于识别和控制内部运作的风险，确保企业稳定运行。 6. 创新和变革： 经营：往往需要创新思维，以适应市场变化和竞争压力。 管理：则更侧重于维持现有的运作模式，通过改进来提高效率。 7. 绩效评估： 经营：绩效通常通过市场表现、盈利能力、市场份额等指标来衡量。 管理：绩效则通过内部效率、成本节约、员工满意度等指标来评估。 尽管经营和管理有所区别，但在实际运作中，它们是相互依赖的。有效的管理可以支持经营战略的实施，而明智的经营决策又能够为管理提供方向。企业的成功往往需要两者的有机结合。

顾问回复：高效企业管理是一个复杂而多面的话题，它涉及到战略规划、组织结构、人力资源管理、财务管理、市场营销、运营管理、技术应用等多个方面。以下是一些实现高效企业管理的关键点： 1. 明确的战略规划：企业需要有一个清晰且可执行的长期和短期战略规划。 2. 组织结构优化：建立一个灵活而高效的组织结构，以支持企业的运营和增长。 3. 领导力：强大的领导力能够激励员工，引导企业向着既定目标前进。 4. 人力资源管理：招聘合适的人才，提供培训和发展机会，建立良好的员工关系。 5. 财务管理：确保财务健康，进行有效的预算管理和成本控制。 6. 市场营销：了解市场趋势，制定有效的市场策略，建立品牌影响力。 7. 运营管理：优化生产流程，提高效率，减少浪费。 8. 技术应用：利用信息技术提高工作效率，比如采用ERP系统、CRM系统等。 9. 沟通与协作：建立有效的内部沟通机制，促进团队协作。 10. 持续改进：持续审视和改进管理流程，确保企业能够适应市场变化。 11. 合规与风险管理：确保企业遵守法律法规，同时要有风险管理计划。 12. 客户关系管理：重视客户反馈，建立长期的客户关系。 13. 创新：鼓励创新思维，不断寻找改进产品或服务的机会。 14. 文化建设：建立积极的企业文化，提高员工的归属感和忠诚度。 15. 绩效管理：建立绩效评估体系，确保员工目标与企业目标一致。 每个企业都有其独特的情况，因此高效企业管理的具体做法根据企业的规模、行业、资源等因素有所不同。重要的是要不断学习和适应，找到最适合自己企业的管理方式。

顾问回复：楼主，如果您潜在的问题是，要借助什么技术来帮助工业做数字化转型的话，可以参考下我的经验 数字化转型在根本上是要推动其价值体系优化、创新和重构，不断创造新价值，打造新动能。数字经济时代的业务体系和价值模式是基于数字能力共建、共创、共享形成的开放生态。 企业应从发展战略、新型能力、系统性解决方案、治理体系、业务创新转型五个方面构建系统化、体系化的关联关系，务实有效推进数字化转型进程。 不管是哪个行业，从以下几个方面进行框架性思考，都会使数字化落地的过程更加合理和有效 。 1、研发数字化，具体来说包含两个部分，一是研发管理数字化，二是研发产品数字化。 2、生产数字化：是对生产业务的科学决策、智能设计合理排产，是实现工厂内部的数字化装配、加工、维护、绩效管理、质量管理和可持续发展，打通端到端的价值链 (主要集中在供应网络、产品开发、规划、交付以及用户的连接性)，实现快速响应用户需求的全流程价值链的变革，实现从规模化生产向个性化生产的转型。生产数字化最终要实现智能制造。 3、供应链数字化：以终端用户的需求为核心，大大提升供应链响应速度及柔性供应链数字化使得数据不再以线性方式传播，而是形成矩阵结构的网络，由此提升全供应链的协同能力。 4、营销数字化：通过云计算、大数据、人工智能等新一代技术应用，实现人与人、人与产品、人与信息的链接，让数据参与到营销的每个环节，在连接过程中体现消费者参与，进而可以动态化调整与改进。 以上，如果需要可以私聊， 希望对您有帮助。

顾问回复：关键字为：企业文化倡导 、企业战略精准 、项目实施放权 、激励政策兑现 当你作为一名员工时，是不是也希望企业是具备上述几个标签的 ？？ 企业文化倡导：精神层面的统一要比行动上的统一更重要一些 。 如果是小企业，老板可以跟员工打成一片 。 如果是中大型企业，一定要时常提及培训企业文化和价值观， 这是所有行动的最基础准则 企业战略精准：想让员工快速跑， 就一定要有一条比较清晰的公路指引 ， 如果老板都没有想好战略是什么，员工很难对自己有未来成长预期， 那剩下的只是用自己的时间换取工资的过程。 项目实施放权：这是企业做大过程中的必经之路， 老板管战略、管蓝图、定目标、验结果 ，过程要让员工发挥自由意识 ，积极主动思辨，在项目过程中不断培养主人公意识， 员工获得成长的同时，老板也收获更优秀的助手 激励政策： 激励一定要及时兑现， 实验表明：小白鼠对奶酪的吸引力要比对电流的恐惧力更强 。 所以好的激励政策会不断让员工的内驱力更大，产出更高效， 结果更优秀

顾问回复：首先，清晰目标与方向---看到未来，上下左右一致 其次：与事匹配的团队---承接目标 第三：与事匹配的激励---让团队有干劲 第四：清晰的使命---让团队有长期的内驱力

顾问回复：如何让员工认同的高效管理企业；个人认为有如下几点： 一、企业管理者必须保持长期有效的沟通 大部分企业的管理者普遍给员工一种高高在上的感觉，可远观而不可亲近。但是为了真正掌握到一手材料，管理者需要时不时“巡视”一下。特别是对于新加入企业的员工，管理者更要时刻关注员工的工作表现以及工作的状态。 除此之外，管理者要注意倾听员工在工作上遇到的困难，员工进入企业就成为了团队的一份子。并且，条件允许的话，建议还是以面对面沟通为主，只有面对面沟通才能真正察觉到员工内心的真实想法，发现问题根本才能加以解决。 有效沟通必须是双方能成功理解到对方所表达的信息，最终可得出结果的沟通。所以，在沟通过程中，双方都要说出内心的真实想法，力求把问题妥善解决。 二、管理者是员工的榜样，身教胜于言教 管理者要明确一个观念，自己是整个团队的开拓者，带领着相同信念的一群人，在分岔路的时候做指引，在危急时刻挺身而出，团队向着设定好的目标出发，最终完成目标，走向成功。这时候的管理者，一言一行都会对团队里的成员造成潜移默化的影响。成为以身作则的管理者，是管理者的必修课之一。 三、人性化管理为主，制度化管理为辅 员工在日常工作中，难免会犯错。如果一味的按照规章制度进行处罚，就显得有些不近人情。这种说法并不是一味的宽容，是管理者能在员工犯错时，给与一定的包容，能跟员工详细分析失策的原因，并积极鼓励下一次的工作任务，这比处罚更能得人心，也更让员工信服。相反，某位员工在出色的完成任务时，管理者应该当众给与肯定和奖励。这样可以加深员工心里对企业的情感联系，也可以调动其他员工的积极性。 四、建立企业自己的专业培训机制 企业可以用本身的经验总结和企业的优秀典型案例成为企业的知识结构，有针对性和真实性的培训方案更能增强公司员工的学习交流主动性，进而达到事半功倍的培训需求。 五、加强企业历史文化的知识管理系统 每个企业都有本身的发展历史，过去的经验积累是企业一笔巨大的财富，必需加以重视。企业应对本企业有用的专业知识开展盘点，再对比同行的成果加以整合，形成企业自己的知识结构，依据这些素材开展分文别类，制作出标准的流程和书面教程。 六、打造全体人员学习交流和共享的工作氛围 优良的企业工作氛围，可以增强公司员工的学习交流主动性，进而使培训需求事半功倍。因此，企业需要打造一个全体人员学习交流和共享的工作氛围。 如何加深企业的管理水平，提高管理效率，一直都是企业发展自身的重要课题。从企业的当前发展水平来说，要提高管理水平，需要考虑到员工、管理层、管理条件等的限制，减少管理的片面失误，优化管理环境，这样才会使管理者更加高效地管理企业！

顾问回复：经营和管理的区别个人认为体现在以下几个方面： 1. 目标区别： 经营的目标是提高企业的经济效益，即通过优化资源配置、降低成本、提高效率等方式，实现企业利润的最大化。而管理的目标是提高企业的运营效率，即通过合理规划、控制和协调内部资源，实现企业目标的高效达成。 2. 职能区别： 经营主要涉及企业的战略规划、市场营销、资源配置等外部导向职能。管理则涵盖了组织架构设计、人员管理、财务管理等内部导向职能。 3. 关注周期区别： 经营关注的周期通常以一年或一个项目为限，以实现短期利润最大化为目标。而管理关注的周期则更加长期，致力于实现企业的可持续发展。 4. 决策思维区别： 经营决策侧重于分析市场和竞争对手的变化，以便做出有利于利润增长的决策。管理决策则更加关注企业内部资源的优化配置，以提高整体运营效率。 在企业实践中，实现经营和管理的有效结合至关重要。为此，我们需要注意以下几点： 1. 制定合理的发展战略： 企业应在经营理念的指导下，制定符合市场需求和自身特点的发展战略，为管理活动提供明确的方向。 2. 建立科学的管理体系： 依据发展战略，企业应建立与之相适应的管理体系，以确保内部资源得到高效利用。 3. 强化沟通与协作： 经营和管理部门应保持密切的沟通与协作，确保企业的各项活动能够紧密围绕战略目标展开。 以上个人浅薄见解，不恰当的描述请各位老师斧正。

顾问回复：劳动者需要提供： 1、劳务合同。 2、工作凭证：考勤记录、工作牌、工资条、工服、工具类、请假凭证等，以证明在这个公司确实是产生劳动关系。 3、证明你从事的工作内容是属于公司营运正常内容、流程。 4、证明公司的主体公司和员工本人。

顾问回复：科特的八步变革模型（Kotter’s 8-Step Change Model）是一种组织变革管理的框架，旨在帮助组织有效地实施变革。这个模型由约翰·科特（John P. Kotter）提出，包括以下八个步骤： 1. 建立紧迫感：识别市场和竞争现实，讨论危机、潜在危机或重大机会，使团队感受到变革的紧迫性和必要性。 2. 建立领导联盟：组建一个有力量的团队来领导变革，确保这个团队具有足够的权力来领导变革工作。 3. 制定愿景和策略：创建一个清晰的愿景，以及如何实现这个愿景的策略，确保变革的方向和目标明确。 4. 传达愿景：使用每一个可能的沟通渠道来传达新的愿景和策略，确保组织内的每个人都理解并接受这个愿景。 5. 授权广泛行动：去除障碍，改变系统或结构，以防它们破坏愿景的实现。鼓励风险承担和非传统思维。 6. 产生短期胜利：规划并实现可见的性能改进。创建短期胜利可以提升团队的士气和动力。 7. 巩固成果并产生更多变革：使用增强的可信度来改变系统、结构和政策，以支持愿景的实现；招募、提升和开发可以实施愿景的新领导者。 8. 将新方法固化在企业文化中：通过持续努力，确保变革成果得到维持，并将新的做法根植于组织文化之中。 在组织变革中应用科特的八步变革模型，需要从上到下进行细致的规划和实施。首先，确保组织中的关键人物和领导层对变革有共同的认识和紧迫感。其次，明确变革的方向和目标，制定有效的策略。然后，通过有效沟通和赋予权限，让整个组织参与进来。在实施过程中，要注意收集反馈，调整策略，并庆祝达成的每一个小目标，以维持团队的动力和信心。最后，通过将新的工作方式和文化融入组织的日常运作，确保变革的成果能够持续。

顾问回复：重视与否是取决于两个层面： 一、资源 1.需要有良好的向上管理能力，能够把人力资源的战略、意图、目标、路径、实现效果等向资方阐述清楚，最大限度的获得资方的理解和支持，获取到最大的资方资源。 2.良好的理解沟通能力，能清晰准确的感知资方的管理意图，通过专业进行定位和解读，与资方形良性成互动，获取信任。 3.合理、中肯、有建设性的建议，用专业帮助资方解决人力资源问题，做到上下的基本平衡，实现人力资源的阶段性愿景，快速取得资方的支持性资源。 4.扩宽业务面，从全局出发看待问题，系统性解决人力资源问题，而不是点对点的解决一个问题出现一个新问题，从业务、流程、财务等多角度分析问题，帮助资方梳理并系统性解决。 二、内部管理 1.规则，规则的制定是权力的前提，没有规则的管理是对人的管理，有规则的管理是对事的管理，本质意义不同。 2.善于利用规则，角色定位、规则制定的过程就是一个赋权的过程，在设计上就要想清楚，在执行中要善于运用，当规则能够严格的立起来的时候，手握规则的人也就立起来了。 3.用专业定位，用数据说话。这个很重要，人力资源的工作在资方眼里多半都是务虚的工作，所以在过程中需要做好数据积累，在面对问题是要善于分析数据，用客观说话，避免我觉得三个字出现。要严格恪守专业程序，使得每一个动作都有依据，经得起上下两个层面的推敲。 从某种角度上讲，重视与否黑化点说是赋权多少的问题，而赋权一方面是看你背后的人能给你多少支持，一方面是看你自己在过程中对自己赋权多少，所以上面说的两件事简单理解来说就是争取资源和利用资源这两件事，希望对你有用。

顾问回复：如何应用六个盒子模型做组织诊断？ 首先，.运用六个盒子对各个不同的业务团队分开进行诊断。 其次，在所有的六个盒子里，使命和目标是最重要的前提，如果没有这个前提，谈其他的盒子的意义就不大。 第三、六个盒子是针对现实的诊断，先不管对未来有怎样的设想，盯死现实，找到真相。一旦共同看见问题，很多时候解决方案就呼之欲出了。看清真相比找到解决方案更重要。 第四、六个盒子中绩效是在每个盒子里都有的，使命和目标的落地，就会有要做战略解码，要做组织绩效，在关系和流程中就会有绩效管理的流程。包括在帮助机制里，要做绩效的支持。作为一个管理和领导者，要去把绩效管理做好。反映出六个盒子诊断之后怎样做出干预。 第五、“六个盒子”的顺序是不能打乱的。在诊断一个组织时，一定要从目标和使命开始切入。 第六、在诊断的时候，“六个盒子”要轮流诊断一遍，不能只看一部分。“六个盒子”是相互关联的，任何一个环节出现问题，都会影响其他环节，所以单维度是看不清问题的本质的。以上是个人对《六盒模型对组织进行诊断》的浅薄见解。

顾问回复：1、以下仅从相对狭义的立场发表我个人观点。 2、招聘层面，在规定的时间招聘到合适的人才，或帮助业务部门梳理人才结构，实现工作量内部消化。 3、培训层面，构建人才画像（人才标准），按照画像对员工进行培训，通过一些列的手段监测员工成长（即想尽一切办法培育培养复合型人才，或一专多能、或多专多能）。 3、绩效层面，围绕【一元人效】概念对人才价值进行评价。 4、组织方面，可以考虑做组织能力矩阵，与业务对接（做【组织画像】，与【岗位画像】形成对照关系）。 5、补充：HR必须懂业务（特别是承担HRBP角色身份的HR），好不夸张的讲，甚至要比业务人员更懂业务（实现与业务部门同频）。 6、现在的HR工作（包括所有职能部门）已经突破了部门墙，绝对不能只“低头做事”。

顾问回复：1、【HR数据仪表盘】和【HR数据驾驶舱】属于人力资源数据信息化、系统化的工作内容，属于BI范畴。 2、一般情况下，这两个需求都是需要定制化配置或开发的，需要从【领导层-管理层-执行层】等多个层级进行分析具体需求。 3、这两个需求需要基于强大的HR数据库做支撑。 4、我当前也是做HR信息化软件的，欢迎沟通经验。

顾问回复：中国自加入WTO后与其成员国签订了国际税收协定，在国外设置分支机构的企业若在国外交的税高于境内税率可在国内不征税，若低于，需在境内补缴税率差。另外国外没有增值税，所以跨境贸易存在货物进口的情况，除缴纳关税外还需缴纳进口增值税（可抵扣）。更多税法请参加国家税务局官网公布的具体内容