顾问回复：首先，清晰目标与方向---看到未来，上下左右一致 其次：与事匹配的团队---承接目标 第三：与事匹配的激励---让团队有干劲 第四：清晰的使命---让团队有长期的内驱力

顾问回复：如何让员工认同的高效管理企业；个人认为有如下几点： 一、企业管理者必须保持长期有效的沟通 大部分企业的管理者普遍给员工一种高高在上的感觉，可远观而不可亲近。但是为了真正掌握到一手材料，管理者需要时不时“巡视”一下。特别是对于新加入企业的员工，管理者更要时刻关注员工的工作表现以及工作的状态。 除此之外，管理者要注意倾听员工在工作上遇到的困难，员工进入企业就成为了团队的一份子。并且，条件允许的话，建议还是以面对面沟通为主，只有面对面沟通才能真正察觉到员工内心的真实想法，发现问题根本才能加以解决。 有效沟通必须是双方能成功理解到对方所表达的信息，最终可得出结果的沟通。所以，在沟通过程中，双方都要说出内心的真实想法，力求把问题妥善解决。 二、管理者是员工的榜样，身教胜于言教 管理者要明确一个观念，自己是整个团队的开拓者，带领着相同信念的一群人，在分岔路的时候做指引，在危急时刻挺身而出，团队向着设定好的目标出发，最终完成目标，走向成功。这时候的管理者，一言一行都会对团队里的成员造成潜移默化的影响。成为以身作则的管理者，是管理者的必修课之一。 三、人性化管理为主，制度化管理为辅 员工在日常工作中，难免会犯错。如果一味的按照规章制度进行处罚，就显得有些不近人情。这种说法并不是一味的宽容，是管理者能在员工犯错时，给与一定的包容，能跟员工详细分析失策的原因，并积极鼓励下一次的工作任务，这比处罚更能得人心，也更让员工信服。相反，某位员工在出色的完成任务时，管理者应该当众给与肯定和奖励。这样可以加深员工心里对企业的情感联系，也可以调动其他员工的积极性。 四、建立企业自己的专业培训机制 企业可以用本身的经验总结和企业的优秀典型案例成为企业的知识结构，有针对性和真实性的培训方案更能增强公司员工的学习交流主动性，进而达到事半功倍的培训需求。 五、加强企业历史文化的知识管理系统 每个企业都有本身的发展历史，过去的经验积累是企业一笔巨大的财富，必需加以重视。企业应对本企业有用的专业知识开展盘点，再对比同行的成果加以整合，形成企业自己的知识结构，依据这些素材开展分文别类，制作出标准的流程和书面教程。 六、打造全体人员学习交流和共享的工作氛围 优良的企业工作氛围，可以增强公司员工的学习交流主动性，进而使培训需求事半功倍。因此，企业需要打造一个全体人员学习交流和共享的工作氛围。 如何加深企业的管理水平，提高管理效率，一直都是企业发展自身的重要课题。从企业的当前发展水平来说，要提高管理水平，需要考虑到员工、管理层、管理条件等的限制，减少管理的片面失误，优化管理环境，这样才会使管理者更加高效地管理企业！

顾问回复：经营和管理的区别个人认为体现在以下几个方面： 1. 目标区别： 经营的目标是提高企业的经济效益，即通过优化资源配置、降低成本、提高效率等方式，实现企业利润的最大化。而管理的目标是提高企业的运营效率，即通过合理规划、控制和协调内部资源，实现企业目标的高效达成。 2. 职能区别： 经营主要涉及企业的战略规划、市场营销、资源配置等外部导向职能。管理则涵盖了组织架构设计、人员管理、财务管理等内部导向职能。 3. 关注周期区别： 经营关注的周期通常以一年或一个项目为限，以实现短期利润最大化为目标。而管理关注的周期则更加长期，致力于实现企业的可持续发展。 4. 决策思维区别： 经营决策侧重于分析市场和竞争对手的变化，以便做出有利于利润增长的决策。管理决策则更加关注企业内部资源的优化配置，以提高整体运营效率。 在企业实践中，实现经营和管理的有效结合至关重要。为此，我们需要注意以下几点： 1. 制定合理的发展战略： 企业应在经营理念的指导下，制定符合市场需求和自身特点的发展战略，为管理活动提供明确的方向。 2. 建立科学的管理体系： 依据发展战略，企业应建立与之相适应的管理体系，以确保内部资源得到高效利用。 3. 强化沟通与协作： 经营和管理部门应保持密切的沟通与协作，确保企业的各项活动能够紧密围绕战略目标展开。 以上个人浅薄见解，不恰当的描述请各位老师斧正。

顾问回复：劳动者需要提供： 1、劳务合同。 2、工作凭证：考勤记录、工作牌、工资条、工服、工具类、请假凭证等，以证明在这个公司确实是产生劳动关系。 3、证明你从事的工作内容是属于公司营运正常内容、流程。 4、证明公司的主体公司和员工本人。

顾问回复：科特的八步变革模型（Kotter’s 8-Step Change Model）是一种组织变革管理的框架，旨在帮助组织有效地实施变革。这个模型由约翰·科特（John P. Kotter）提出，包括以下八个步骤： 1. 建立紧迫感：识别市场和竞争现实，讨论危机、潜在危机或重大机会，使团队感受到变革的紧迫性和必要性。 2. 建立领导联盟：组建一个有力量的团队来领导变革，确保这个团队具有足够的权力来领导变革工作。 3. 制定愿景和策略：创建一个清晰的愿景，以及如何实现这个愿景的策略，确保变革的方向和目标明确。 4. 传达愿景：使用每一个可能的沟通渠道来传达新的愿景和策略，确保组织内的每个人都理解并接受这个愿景。 5. 授权广泛行动：去除障碍，改变系统或结构，以防它们破坏愿景的实现。鼓励风险承担和非传统思维。 6. 产生短期胜利：规划并实现可见的性能改进。创建短期胜利可以提升团队的士气和动力。 7. 巩固成果并产生更多变革：使用增强的可信度来改变系统、结构和政策，以支持愿景的实现；招募、提升和开发可以实施愿景的新领导者。 8. 将新方法固化在企业文化中：通过持续努力，确保变革成果得到维持，并将新的做法根植于组织文化之中。 在组织变革中应用科特的八步变革模型，需要从上到下进行细致的规划和实施。首先，确保组织中的关键人物和领导层对变革有共同的认识和紧迫感。其次，明确变革的方向和目标，制定有效的策略。然后，通过有效沟通和赋予权限，让整个组织参与进来。在实施过程中，要注意收集反馈，调整策略，并庆祝达成的每一个小目标，以维持团队的动力和信心。最后，通过将新的工作方式和文化融入组织的日常运作，确保变革的成果能够持续。

顾问回复：重视与否是取决于两个层面： 一、资源 1.需要有良好的向上管理能力，能够把人力资源的战略、意图、目标、路径、实现效果等向资方阐述清楚，最大限度的获得资方的理解和支持，获取到最大的资方资源。 2.良好的理解沟通能力，能清晰准确的感知资方的管理意图，通过专业进行定位和解读，与资方形良性成互动，获取信任。 3.合理、中肯、有建设性的建议，用专业帮助资方解决人力资源问题，做到上下的基本平衡，实现人力资源的阶段性愿景，快速取得资方的支持性资源。 4.扩宽业务面，从全局出发看待问题，系统性解决人力资源问题，而不是点对点的解决一个问题出现一个新问题，从业务、流程、财务等多角度分析问题，帮助资方梳理并系统性解决。 二、内部管理 1.规则，规则的制定是权力的前提，没有规则的管理是对人的管理，有规则的管理是对事的管理，本质意义不同。 2.善于利用规则，角色定位、规则制定的过程就是一个赋权的过程，在设计上就要想清楚，在执行中要善于运用，当规则能够严格的立起来的时候，手握规则的人也就立起来了。 3.用专业定位，用数据说话。这个很重要，人力资源的工作在资方眼里多半都是务虚的工作，所以在过程中需要做好数据积累，在面对问题是要善于分析数据，用客观说话，避免我觉得三个字出现。要严格恪守专业程序，使得每一个动作都有依据，经得起上下两个层面的推敲。 从某种角度上讲，重视与否黑化点说是赋权多少的问题，而赋权一方面是看你背后的人能给你多少支持，一方面是看你自己在过程中对自己赋权多少，所以上面说的两件事简单理解来说就是争取资源和利用资源这两件事，希望对你有用。

顾问回复：如何应用六个盒子模型做组织诊断？ 首先，.运用六个盒子对各个不同的业务团队分开进行诊断。 其次，在所有的六个盒子里，使命和目标是最重要的前提，如果没有这个前提，谈其他的盒子的意义就不大。 第三、六个盒子是针对现实的诊断，先不管对未来有怎样的设想，盯死现实，找到真相。一旦共同看见问题，很多时候解决方案就呼之欲出了。看清真相比找到解决方案更重要。 第四、六个盒子中绩效是在每个盒子里都有的，使命和目标的落地，就会有要做战略解码，要做组织绩效，在关系和流程中就会有绩效管理的流程。包括在帮助机制里，要做绩效的支持。作为一个管理和领导者，要去把绩效管理做好。反映出六个盒子诊断之后怎样做出干预。 第五、“六个盒子”的顺序是不能打乱的。在诊断一个组织时，一定要从目标和使命开始切入。 第六、在诊断的时候，“六个盒子”要轮流诊断一遍，不能只看一部分。“六个盒子”是相互关联的，任何一个环节出现问题，都会影响其他环节，所以单维度是看不清问题的本质的。以上是个人对《六盒模型对组织进行诊断》的浅薄见解。

顾问回复：1、以下仅从相对狭义的立场发表我个人观点。 2、招聘层面，在规定的时间招聘到合适的人才，或帮助业务部门梳理人才结构，实现工作量内部消化。 3、培训层面，构建人才画像（人才标准），按照画像对员工进行培训，通过一些列的手段监测员工成长（即想尽一切办法培育培养复合型人才，或一专多能、或多专多能）。 3、绩效层面，围绕【一元人效】概念对人才价值进行评价。 4、组织方面，可以考虑做组织能力矩阵，与业务对接（做【组织画像】，与【岗位画像】形成对照关系）。 5、补充：HR必须懂业务（特别是承担HRBP角色身份的HR），好不夸张的讲，甚至要比业务人员更懂业务（实现与业务部门同频）。 6、现在的HR工作（包括所有职能部门）已经突破了部门墙，绝对不能只“低头做事”。

顾问回复：1、【HR数据仪表盘】和【HR数据驾驶舱】属于人力资源数据信息化、系统化的工作内容，属于BI范畴。 2、一般情况下，这两个需求都是需要定制化配置或开发的，需要从【领导层-管理层-执行层】等多个层级进行分析具体需求。 3、这两个需求需要基于强大的HR数据库做支撑。 4、我当前也是做HR信息化软件的，欢迎沟通经验。

顾问回复：中国自加入WTO后与其成员国签订了国际税收协定，在国外设置分支机构的企业若在国外交的税高于境内税率可在国内不征税，若低于，需在境内补缴税率差。另外国外没有增值税，所以跨境贸易存在货物进口的情况，除缴纳关税外还需缴纳进口增值税（可抵扣）。更多税法请参加国家税务局官网公布的具体内容

顾问回复：人才数据驾驶舱是一种用于管理和分析人才数据的系统，能够帮助企业深入了解人才资源情况、优化人力资源策略，并提供决策支持。如何建设HR数据仪表盘及驾驶舱机制建设如下见解请参考： 1.需求分析:首先，根据企业战略规划对应的年度预算上取得数据；同时需要与企业不同层级的管理人员和HR团队进行沟通，了解他们对人才数据驾驶舱的具体需求和期望。这包括确定所需的指标和报表类型、数据收集频率以及可视化展示方式等。 2.数据整合: 在建设人才数据驾驶舱之前，需要将企业内部各个部门的人才相关数据进行整合。这可能涉及到从人事管理系统、绩效考核系统和培训管理系统等多个数据源中提取数据，并进行清洗和转换，以确保数据的一致性和准确性。 3.数据仪表盘设计:根据需求分析的结果，设计并开发适合企业需求的数据仪表盘。仪表盘应该能够直观地展示企业的人才数据，并提供自定义的查询和过滤功能，使了解者能够根据自己的需求进行数据分析和比较。 4.数据目视:通过使用图表、图形和其他可视化工具，将人才数据转化为易于理解和分析的形式。这有助于管理人员和HR团队更好地理解和解读人才相关的数据，并从中获得有价值的见解。 5.数据分析和挖掘:利用人才数据驾驶舱进行深入的数据分析和挖掘。通过对人才数据的统计分析、趋势分析和关联分析，可以发现人才流失原因、预测未来的人才需求以及制定有效的人力资源策略。 6.持续改进:人才数据驾驶舱应该是一个持续改进的过程。根据反馈和业务需求的变化，不断优化和更新数据仪表盘、分析模型和数据集。同时，也需要保证数据的及时性和准确性，定期进行数据的更新和校验。 总而言之，人才数据驾驶舱的建设方案需要从公司整体战略目标年度预算进行需求分析开始，整合各部门的人才数据，设计并开发数据仪表盘，进行数据可视化和分析，最后实现持续的改进和优化。这样的方案可以帮助企业更好地管理和利用人才资源，提升组织的竞争力和业绩。以上浅薄见解，不恰当的表述请予以斧正。

顾问回复：发展型战略主要是从公司层面来说的，公司层面的战略共有三种，发展战略、稳定战略、收缩战略。发展战略又分为三种，一体化战略、密集型战略、多元化战略。

顾问回复：这里需要应用到财务成本管理的概念--累积工时法，计算出产品现在阶段的完工程度，然后用单价乘以完成程度，可以计算出加工工序单价。完工程度=产品已完成的工时/产品完工需要的总工时*100%。若工时无法计量，可将其他可计量的数据代入此公式计算。

顾问回复：企业管理内训课程大纲 一、领导力与团队建设 1. 领导力概述：定义、特点和类型 2. 领导力模型：诚信、目标、能力、动力 3. 团队建设原则：目标、结构、文化、发展 4. 团队建设方法：招聘、培训、考核、激励 5. 团队管理技巧：沟通、协调、决策、执行力 二、高效团队沟通与协作 1. 沟通原理：信息传递、反馈、倾听 2. 沟通障碍与解决方法：语言、文化、心理 3. 有效沟通技巧：明确目的、表达清晰、使用恰当语气和词汇 4. 协作原则：分工、合作、共赢 5. 高效协作方法：明确任务、制定计划、沟通协调、监督执行 三、战略规划与执行 1. 战略规划概述：定义、目的、原则 2. 战略分析方法：SWOT分析、五力模型、PEST分析 3. 战略制定步骤：目标设定、方案设计、资源分配 4. 战略执行要点：组织架构调整、资源配置、监控与评估 5. 战略变革管理：适应变化、创新思维、风险控制 四、营销策略与创新管理 1. 市场定位与细分：消费者行为分析、竞争者分析 2. 产品策略：产品组合、定价策略、渠道策略 3. 促销策略：广告宣传、销售促进、公共关系 4. 服务营销：服务质量、客户满意度、忠诚度 5. 创新管理：创新思维、创新流程、创新文化 五、人力资源管理与招聘 1. 人力资源管理概述：定义、职能、原则 2. 招聘流程与方法：职位分析、招聘广告发布、简历筛选、面试技巧 3. 培训与发展：岗前培训、在职培训、职业规划 4. 绩效管理：考核标准制定、考核实施、绩效反馈与改进 5. 薪酬福利设计：薪酬体系设计、福利政策制定 六、财务分析和企业决策支持 1. 财务分析基础：财务报表解读、财务指标分析 2. 企业财务状况评估：偿债能力、盈利能力、营运能力分析 3. 企业决策支持：预算编制与管理、投资决策分析、风险控制与防范 4. 价值评估方法：折现现金流法（DCF）、相对估值法（PE/PB/EV/EBITDA等） 5. 企业重组与并购：尽职调查、估值分析、交易结构设计等。 七、成本控制与节约经营之道 1. 成本控制概述：定义、原则与方法。

顾问回复：发票管理是企业税务管理的重要一环，总的来说发票管理可以分为以下几个板块进行管理： 1、发票本身的管理，包括纸质发票、电子发票的管理，具体应该做到： （1）有发票领用开具登记台账； （2）发票（特别是纸质发票）要保存在安全的地方，防止遗失和偷盗； 2、对发票接收的管理，应做到： （1）对合同或已付款项，达到接收发票条件的，应该及时取得发票，特别是进项抵扣发票的及时取得能够为企业节省资金占用成本； （2）对接收到的发票及时入账和保管 3、对发票开具的管理，应做到： （1）审查是否达到开票条件； （2）审查是否重复开具； （3）结合企业税负情况和业务情况，决定何时开具； （4）做好客户领用发票的登记管理 （5）做好登记入账和记账联的管理

顾问回复：人工智能技术从目前来看，不会控制人的思想和行为。人的思维运行方式和人工智能技术的计算方式是不一样的。但是随着人工智能技术的使用越来越普遍，他肯定会对人的思维方式和一些行为产生影响。

顾问回复：1、首先需要根据企业实际情况制定固定资产的确定标准，如单位价值（可以是成套价值）、使用期限等因素。 2、根据标准，划分企业固定资产和低值易耗品，符合固定资产标准的，按照企业会计准则中关于固定资产的规定进行会计核算。 3、建立固定资产清册，详细记录固定资产编号、资产名称、价值、使用部门、责任人等。 4、建立固定资产折旧台账，并按准则进行折旧计提。 5、定期进行固定资产盘点

顾问回复：浅薄见解，感谢评论，如能受用，荣幸之至。

顾问回复：需要做的，企业发展分为四个阶段，导入期、成长期、成熟期、衰退期，中小企业一般处于导入期或成长期，在导入期，公司刚刚成立，资金资源有限，可能存在一人兼任多岗的现象，所以必须做好人力资源规划，以控制公司成本；成长期，公司发展后，可能存在市场开发或产品开发等战略规划，此时，公司对人才的要求与初创期不一样，需要更加专业化、市场化、富有激情，有信心与公司一同成长的人才。再者，人力资源需要与企业战略相协调，体现在企业经营管理的方方面面。所以，不管是处于什么阶段的企业，不管规模大小，都需要做好人力资源规划。

顾问回复：法定代表人不一定是股东，法定代表人需由代表公司执行公司事务的董事（一般为董事长或执行董事）或经理担任。