职场新人必备手册01职场礼仪02职业规划03走进职场Contents录目前言-何为礼仪？本质就是：尊重，就是与人为善，待人以诚礼出于俗，俗化为礼礼仪源于我们在人际交往中最易让人接受的做法前言-礼仪的含义及重要性礼仪是一门综合性较强的行为科学，是指在人际交往中，自始至终地以一定的，约定俗成的程序、方式来表现的律已、敬人的完整行为。对于个人对于企业提高员工自身修养；美化自身、美化生活,，维护形象；促进员工的社会交往，改善人际关系礼仪是企业文化、企业精神的重要内容，是企业形象的主要附着点。01职场礼仪1.1、着装礼仪1.2、日常办公礼仪1.3、外部接待礼仪一般场合正式场合特殊场合特殊场合各种场合着装日常场合职业/商务着装一般会议/来访内部重要会议重要来访接待仪式活动场合统一公司制服特殊活动大型运动会/司庆等特殊着装项目营销、特殊节点统一标准制服女员工必须穿公司制服或与公司制服相近的深色职业套装（裙），搭配与套装协调的深色皮鞋。01员工在办公区域必须着公司制服或者颜色和款式与制服相近的正装；周末和节假日加班着装要求与平时要求相同（严禁穿背心、牛仔裤、运动裤、短裤、拖鞋及夸张服饰）；02

责任部门相关说明相关文件或表单用人部门用人部门人员需求申请表行政部无行政部无行政部无行政部应聘登记表用人部门面试评价表行政部用人部门附件一人员招聘、录用流程流程需求部门填写“人员需求申请表”人员需求申请表部门经理对人员需求表进行审核用人部门总经办行政部收到核准后的人员需求申请表发出招聘通告根据用人部门要求筛选应聘人员简历行政部通知符合需求岗位要求的人员来司面试人事资料卡转正考核表变更工资申请表1、请应聘者填写“应聘登记表”2、面试人填写“面试评价表”3、告知应聘者等待录用通知1、向入职者讲解员工入职前培训须知及公司规章制度2、入职者填写“人事资料卡”3、入职者提供相关证件，行政部保留复印件4、给入职者发放考勤卡，并将其带至用人部门开始试用期1、用人部门对新员工试用期表现填写转正考核表2、考核未通过员工直接调岗试用，仍不能胜任工作的直接辞退用人部门提交变更工资申请单，及时调整转正员工薪资待遇人员需求申请发出招聘通告审核YN驳回申请筛选简历N放弃Y通知面试面试录用YN放弃Y试用期N调岗、辞转正相关部门相关部门相关部门相关部门行政部相关部门财务部行政部附件二人员调岗流程员工离职手续表提出人填

1组织架构梳理操作指南目录1、组织架构梳理概述...................................................................................................21.1目标...........................................................................................................................................21.2作用...........................................................................................................................................21.3范围..................................................................................

解除终止情形法律规定用人单位不得解除劳动合同是否需要补偿关注点Y双方签订书面协议N或员工书面辞职经济补偿金/赔偿金一览表协议解除用人单位随时可以解除劳动合同用人单位提前一个月解除劳动合同裁员员工随时解除员工提前解除36条用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同39条(一)在试用期间被证明不符合录用条件的；(二)严重违反用人单位的规章制度的；(三)严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；(四)劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；(五)因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；(六)被依法追究刑事责任的.40条(一)劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；的；(二)劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作(三)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的41条(一)依照企业破产法规定进行重整的；(二)生产经营发生严重困难的；(三)企业转产、重大

员工晋升管理员工晋升考核管理办法1一、目的为建立公平、公开、公正的员工晋升渠道，激励员工努力上进，提升公司绩效，特制定本晋升制度。二、适用范围：适用于本公司全体员工。三、管理流程：1、员工晋升由员工本人提出申请，由主管部门和行政部门进行审核，报总经理核准。本条适用员工转正、晋职、晋级、变岗等审批流程。2、降级、降职、辞退由员工主管部门提交报告，行政部门进行审核，报总经理核准。3、员工晋职、变岗、离职一经批准的，3个工作日内完成工作移交。四、员工晋升发展阶梯1、纵向发展阶梯：部门普通员工一级-－普通员工二级---普通员工三级---组长---部门主管或助理－-部门副经理---部门经理-—高层管理-—董事会-—股东。2横向发展阶梯：当员工觉得现工作不适合时，可根据自身特强，在公司内重新选择合适的岗位，再依据新岗位管理职位晋升。员工晋升考核管理办法2五、员工晋升条件晋升类别晋升条件备注说明职位晋升需同时符合以下条件：１、职位晋升是指：不同职位之1、任职要求：担任现有职位1年（含）以上（不含试用间的晋升，即实现从员工-－组期）；长--主管－部门经理（含部门副经２、培训要求：上年度参加各类培训满2

战略发展与标准化委员会办公室审计监督委员会办公室总裁办公室人力资源中心法务部行政管理办公室财务部资金管理中心证券部项目开发中心国际合作中心技术研发中心工程技术中心工程建设中心招标采购中心成本控制中心运营管理中心生产制造中心项目及子公司1战略及目标管理1.1公司中长期战略规划●★◎☆1.2公司年度经营总目标●◎★☆△1.3公司年度投资开发目标●◎◎★☆△1.4公司年度技术研发目标●★△☆△1.5公司年度项目建设目标●★☆1.6公司高管目标管理责任书●◎★☆1.7公司各机构（部门）目标管理责任书●☆△1.8区域项目开发部目标管理责任书●★☆△1.9海外办事处目标管理责任书●★☆△1.10项目及下属子公司目标管理责任书（基建期）●★☆△△1.11项目及下属子公司目标管理责任书（经营期）●★☆△2基础及制度管理2.1公司章程/董事会议事规则●★△☆2.2公司组织架构●◎★☆△首席技术官首席财务官总裁执行总裁（开发）执行总裁（工程）国际合作总裁行政总裁运营总裁公司主要管理职责界定及权限分配一览表批准（会议召集）●审核◎分管（牵头主持）★负责（组织）☆主要参与△各机构序号授权分工内容董事长（董事会

逐条教你签订劳动合同-必备条款缺乏签订劳动合同的法律风险防范意识不知道签订劳动合同条款时有哪些法律风险不知道如何合法签订劳动合同条款不知道在签订中如何规避法律风险目录一．用人单位的名称、住所和法定代表或者主要负责人二．劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码三．劳动合同期限四．工作内容和工作地点五．工作时间和休息休假六．劳动报酬用人单位的名称、住所和法定代表或者主要负责人如何签订名称用人单位全称住所用人单位注册地法定代表或者主要负责人签订合同时现任法定代表或者主要负责人目录一．用人单位的名称、住所和法定代表或者主要负责人二．劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码三．劳动合同期限四．工作内容和工作地点五．工作时间和休息休假六．劳动报酬劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码如何签订姓名劳动者本人有效证件上的现用名住址一般是劳动者现住址目录一．用人单位的名称、住所和法定代表或者主要负责人二．劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码三．劳动合同期限四．工作内容和工作地点五．工作时间和休息休假六．劳动报酬劳动合同期限初次签订劳动合同二次

成本控制管理制度一一一总则一1一为建立生产成本控制平台，明确生产成本控制责任，探讨生产成本控制的有效方法和途径，以期降低成本和保质保量生产，提高经营效益，特制定本制度。一2一生产成本控制包括事前控制，即开发部的设计成本控制；事中控制，即采购部的采购成本控制、生产部的产品成本控制和质检部的质量检验成本控制；事后控制，即财务部的信息反馈成本控制。一3一生产成本控制第一责任人是生产部经理、开发部经理、质检部经理和采购部经理（统称：部门经理），第二责任人是总经理，第三责任人是财务经理。生产部经理的责任是：以成本标准为基础，有计划、有组织、有分析地控制生产成本。开发部经理的责任是：在设计控制时要充分考虑产品在生产过程中的一些细节，不会因设计问题而返工，而且能够使产品成本最优化。质检部经理的责任是：一是控制不合格的原辅材料不进入车间生产，二是控制不合格的产品不出车间。采购部经理的责任是：控制每次采购的原辅材料的价格（同质）能够优于市场平均价甚至是最低价，确保物美价廉。同时，不能影响生产进度，要保障最低库存量。总经理的责任是：掌握大原则、大目标和大方向，在产品设计成本控制和采购成本控制中起决策性作用

管理方针/目标提案件数推移部门月别/周别计划提案金额推移公告栏组织图重点指标推移人员去向管理板姓名职务目前状态联系电话在岗现场请假出差问题点及对策A4（月别）重点指标推移问题点及对策管理部门管理看板管理方针部门目标部门月别计划部门周别计划公告栏组织图重点指标推移问题点及对策生产部门管理看板重点指标推移问题点及对策重点指标推移问题点及对策提案件数推移提案金额推移无事故活动现况口号：天天安全幸福人生目标：无事故活动365天今日：月日星期今天是第：天组织图部门目标人员去向板每周工作进度管理公告栏月计划去向联系电话职务姓名NO.工作安排负责人期限进度6S活动专栏月日办公室管理看板看板-004部门目标月计划人员去向板周间业务进度管理公告栏周计划去向联系电话时间姓名期限担当进度业务名NO车间（工序）介绍看板规格:长2米×高1.5米组织图车间目标管理项目目标车间方针车间计划看板-005（）月份改善提案现况本月最佳改善班组提案采用实施综合率ABCD合计柱状图：姓名：职务：提案内容：看板规格:长1.8米×高1.2米看板-006我们的大家庭车间公告栏通知业务联络班组或个人的照片及介绍提案箱书信箱紧急联络网

1.目的对公司内部审核员及二方审核员的能力达成、维持、升和评价进行规定，以满足必要的审核能力要求2.范围适用于本公司内部审核员能力的管理。3.职责3.1质量部：对所有内审员的档案及活动统筹管理3.2人力资源部：负责内审员能力及资质提升的管理3.3内审员：有责任参加相关培训，提升审核能力，遵循公司审核安排要求4.术语与定义4.1内审员：执行公司内部审核的人员，包括体系审核员、制造过程审核员、产品审核员4.2二方审核员：这里指被组织指派对供应商的审核人员。5.作业流程图（可按文件内容编制，若无，则写“无”）6.活动控制质量部建立公司《内审员清单》，以汇总内审员的信息，为公司内外部的审核安排提供符合要求的人选。6.1审核员的能力要求6.1.1通用要求6.1.1.1学历及工作经验（1）大专：5年工作经验，其中3年与质量或制造现场相关的经验，或（2）本科：3年工作经验，其中2年与质量或制造现场相关的经验，或（3）硕士及以上：至少1年工作经验6.1.1.2专业：满足工程类、理学类、管理类任何一种6.1.1.3核心能力（1）掌握汽车QMS审核过程方法，包括基于风险的思维（2）了解适用的顾客特定要求（

什么是战略？（三）战略三特性–全局性，预见性，策略性昨天的文章我们看了商学院式的定义什么是战略？（二）从商学院版本的战略定义看战略三要素今天我们从西方战略学**的角度，看看**们如何回答这个问题的？“什么是战略？战略是关于在视界和大炮射程以外进行军事行动的科学。战术是关于上述范围内进行军事行动的科学。海因里希•比洛：战略是关于在视界和大炮射程以外进行军事行动的科学。战术是关于上述范围内进行军事行动的科学。通过非常明确的对比，从战略和战术角度给我们阐述了战略的定义，是关于视界和大炮射程之外进行军事行动的科学。这是基于战略的全局性角度给予的洞见！战略不是规划未来做什么，而是决定我们今天做什么，才有未来。彼得•德鲁克战略不是规划未来做什么，而是决定我们今天做什么，才有未来。德鲁克的这句话发人深省，我们对于战略需要规划未来，需要终局思维的认知根深蒂固，德鲁克更进一步强调看到终局，用看到的未来通过行动来定义未来。这是基于战略的预见性角度给予的洞见！策略性：战略，以竞争性定位核心，对经营活动进行取舍，建立独特的适配。迈克尔·波特：以竞争性定位为核心，对经营活动进行取舍，建立独特的适配。波特的研究以

什么是战略（四）用东方思维思考战略昨天的文章我们一起学习了三位西方战略**的不同侧重的诠释，他们恰好代表了战略的三特性：全局性，预见性，策略性。什么是战略？（三）从西方战略**给我们的洞见看战略三特性–全局性，预见性，策略性今天我们来看看东方思维如何思考战略：《孙子兵法》军形篇：是故，胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。“能够战争中取胜的军队必然是先做好了充分的准备谋划，具有必赢之战的信念然后再同敌人交战；而失败的军队则是同敌人交战希望在战争中可以取得胜利。”先胜而后求战，就是我们东方思维的战略思考。这值得我们仔细品味，往往在企业经营中，我们经常听到鼓励大家把握机会，鼓励大家“先战而后求胜”，鼓励大家的“亮剑”精神，但是战略思考需要“先胜而后求战”。一方面，在一个相对成熟的市场，那些“先战而后求胜”的机会往往是竞争对手已经经过“先胜而后求战”的战略思考挖好的坑，天时地利人和皆有设计。而我们冲进去亮剑，结局自然可知，成功概率几近为零；而我们人类文明发展几千年，所谓“低垂的果实”早已不存在了；同样中国商业社会高速发展，各行各业仅靠把握机会幸运的偶然成功的概率也越来越小了。另一方面，这两种思

什么是战略？（二）战略三要素战略是指在不确定性和竞争性环境中，为了实现长期目标而制定的计划、决策和行动方针。在商业领域，战略通常指的是企业为了在市场中取得竞争优势，达到长期盈利能力和可持续发展而采取的规划和行动。战略性决策通常包括了对市场、竞争对手、内部资源和能力的分析，以及在这些基础上确定企业未来方向的过程。什么是战略？（一）激活灵感思考及普遍认知，你跟chatGPT的理解水平谁高？昨天文章中引用了一段chatGPT给出的战略定义就是商学院类型的定义，而这类定义还有很多，毕竟战略学十大学派各有侧重的研究了很长时间。今天再给大家看一个商学院版本的战略定义：战略是一个组织为达成目标，通过形式判断，形成决策构思，明确执行部署的思考过程与决策结果。跟chatGPT给出的定义解释同样涵盖的范围比较广，仅从定义本身给予我们的观点不够犀利，无法引发比较深刻的思考。但是这个定义比较可取之处是可以帮我们加深思考另一个问题，也就是组成战略内容部分的三要素是什么？战略的三要素是：战略判断，战略构思以及战略焦点。当我们开始上手做战略以及看过很多企业的战略之后，对于战略内容的如何评价？其中一个维度就是从内容层

什么是战略？（一）激活灵感思考什么是战略之前的内容介绍了快速评价一个企业的三六法则，其中微观六个维度之一的战略是大脑，那么在我们聚焦思考战略问题时，第一个需要深刻思考的问题就是“什么是战略？”战略是一门显学，无论是否研究过，思考过或者体系化的学习过，每个人对于战略都会有自身的理解，所以大家要珍视听到这个问题后闪入脑海中第一个“词语”，那往往就是你认知中的战略理解。这种灵感式的闪现非常有价值，我们一定不要放过，敏锐的捕捉到，不用担心是否对，是否好，理解的深刻与否，这些不重要，关键是我们每个人对于战略的初始思考是什么？我们再来尝试一下，“什么是战略？”，当下立刻闪入脑海中的那个解释是什么？常常听到这样的回答：“战略就是去哪里，怎么去？”“战略就是取舍”“战略就是方向”“战略就是目标”“战略就是聚一群人做一件NB的事”“战略就是定位”“战略就是决策”“战略就是终局思考”“战略就是做规划”......这些答案不一而足，涉及战略内容的方方面面，都体现了大家过往的企业经营甚至是人生体验的战略思考。这里有一个比较官方的书面解释：“战略是指在不确定性和竞争性环境中，为了实现长期目标而制定的计划、决策和

6s1前言：从事各行业工作和管理的人员，不可避免地经常接触大量的统计数据。杂乱无章的数据体现不出它的价值，对实践也没有直接的指导意义。因此，学习、理解和掌握如何对数据进行收集、整理(分类)、统计和分析，以及如何选择适当的综合指标，以便能够突出地显示出数据的本质和统计含义，是十分必要的。6s2整理：叶东科2023年8月数据收集、整理、统计与分析技术6s3.某种福利彩票每周开奖一次，每次一等奖的中奖机会只有十万分之一，你的朋友10年来坚持每周买一张彩票（每年52周），可从来未中过一等奖，为什么？你理解下面的计算公式吗？p=(1-10-5)520=0.9948.机加工车间要用数控车床加工一支空芯钢芯，要求孔径为10cm，太大或太小都对装配有问题。为了检测数控机是否正常，需要进行检验，在加工的产品中随机抽取了100件产品进行测量，得到平均值为9.6cm，标准差为1cm,试以a=0.05,请检验该数控车床是否正常，又该如何去调整？6s4如果不能将自己知道的东西用数值表现出来,那么说明自己没有完全理解;如果不能完全理解,当然就不能对它进行管理；如果不能对它进行管理,那么偶然事件永远是偶然

顾客特定要求清单客户名称：更新时间：CSR编号要求来源要求内容对应标准条款对应过程对应体系文件责任部门备注

品管处处长职位说明书职位名称技术开发部所属品管处处长兼质量总检所属部门技术开发部、职位定员1职位等级职位编号：职位发展技术开发部品管处处长、副部长、部长，集团技术总监。一：岗位目的在技术开发部副部长和金鼎公司执行总经理（副总）双重领导下，会同制造部负责人负责产品全过程质量管理。二：主要职权1.原材料质量控制1）参与制定产品外壳、铜件、元件采购标准。2）参与对供应商的选择。3）会同质量管理主管对原材料进厂进行质量把关。2.生产过程质量控制对生产过程产品质量进行抽查，会同制造部负责人、工艺师和质量管理主管进行质量分析和研究改进措施。3.出厂产品质量控制指导质检员做好质量检验工作，根据客户要求会同质量管理主管制定定包装标准，把好出厂质量关。4.质量管理权限1）拟制公司质量方针和质量工作规划，经技术开发部副部长和认证处处长审核后提交公司集团总裁和执行总经理（副总）审定下发，组织贯彻实施。2）编写其它质量管理文件、质量管理制度和产品出厂标准，提交权责人员审核、审定下发并组织贯彻实施。3）有权组织对质量事故进行查处，提出对有关责任人的处理意见。4）有权对物流部、制造部有关责任人和生产班组及人员月度

计划处长兼原材料库主任职位说明书职位名称计划处长兼原材料库主任所属部门制造部财务部职位定员1职位等级职位编号职业发展制造部负责人、物流部负责人一：岗位目的加强生产的计划性，确保生产按期、有序、均衡。妥善保管原材料。二：主要职权1.负责编制原材料采购申请单，报执行总经理（副总）批准后转物流部门执行。2.根据执行总经理（副总）下达的生产指令书，协助制造部负责人制定生产作业计划并组织实施。3.协助制造部负责人具体安排生产各班组和包装班的每天工作，尽量做到有序、均衡进行，千方百计确保交期。4.发现人员和原材料、包装材料，不均衡或短缺，及时调配和横向协调采购人员予以解决，如有矛盾及时向制造部负责人或执行总经理（副总）汇报，寻求领导出面干预。5.如预计员工按正常工作时间上班不能如期完成生产和包装任务，应及时提出加班加点计划或请求科室人员帮忙，经制造部负责人同意和执行总经理（副总）批准后实施。6.有权对积极、怠工、不服从安排的生产和包装人员提出奖惩建议，经权责领导同意后实施奖惩。7.负责对生产和包装班长的月度考核关于生产项目的初评打分，交制造部负责人审定。8.根据本公司质检人员对原材料的抽检结果或供