执行变了味？

公司每年制定战略规划，实施新业务孵化和新的管理举措，但最终执行却与原计划“变味”，回到了老路上，这种情况可能有多种原因。以下是一些可能的解释： 1. 规划和执行脱节：公司可能在规划阶段没有充分考虑到执行层面的细节和困难，导致计划过于理想化或不够切合实际。在执行过程中，公司可能遇到了意想不到的挑战和问题，但未能及时调整计划或采取灵活的应对措施。 2. 组织文化与变革不匹配：公司内部可能存在一种抵制变革的文化氛围，或者员工们可能对新业务和管理举措缺乏足够的理解和认同。这种情况下，即使公司制定了详细的计划，也难以将这些变革融入组织的日常运作中。 3. 资源和支持不足：实施新业务孵化和管理举措可能需要大量的资源（如人力、物力、财力）和外部支持（如合作伙伴、投资者）。如果公司未能提供足够的资源，或者未能与相关合作伙伴建立良好的关系，那么这些变革就很难持续下去。 4. 领导力不足：公司领导层可能没有足够的决心和影响力来推动这些变革。或者在实施过程中，可能存在领导层变动或领导力不足的情况，导致变革失去了强有力的支持。 5. 缺乏有效的监控和反馈机制：公司可能没有建立有效的监控和反馈机制，无法及时发现和解决执行过程中的问题。在这种情况下，即使计划得以实施，也可能因为缺乏有效的监控而无法持续下去。 为了解决这个问题，公司需要在规划和执行过程中更加注重细节和实际情况，建立强大的领导力和合作机制，提供足够的资源和支持，并建立有效的监控和反馈机制。通过这些措施，公司可以更好地实施战略规划和管理举措，推动组织变革和持续发展。

团队执行没有按战略实施，我认为有2点原因： 1、战略在实施的前期，没有阶段性目标，没有通过阶段性目标来验证战略的正确性，导致团队积极性下降，对战略信心下降，逐渐懈怠回归老路。 2、团队没有适当的激励措施。团队不会做公司希望的事，而会做公司考核的事。所以适当的考核措施就是必须的，初期可以正激励，不做没有处罚，做了有奖励。通过积极主动的员工执行带来的好的成果进而激励其他员工，逐步推进奖优罚劣，推动团队执行力。 备注：员工愿意执行其实很简单，其一是做了有奖励（工资或奖金或表扬或晋升等）；其二是不做有处罚(（罚款、降级、批评、调整岗位等）。仅此而已。

“好”的决策在执行上出现问题，主要是决策所选择的方案出现了适应性问题(观念、利益和行为习惯)。 首先，我们要统一下“好”的决策的标准，大多数好的决策都是以满足利益相关方的最低满意标准为原则，绝对的合理性决策需要在可能发生的所有备选方案中选择，但是没有人能够把所有的备选方案都找出来，这在现实的管理活动中也是不存在的。因此，从某种意义上来说，一切的决策都是某种折衷，最终的方案都不是尽善尽美的，只是在一定的条件下最好。 第二，没有清晰地识别出决策的各个利益相关方的诉求和期望是什么，各个利益相关方的目的又是什么，各个利益相关方的诉求之间是否存在冲突，各个利益相关方实现目标的决心、资源和能力如何，从而为后期的执行埋下隐患。其中，我们要尤为重视那些被动地接受决策结果的、弱势的利益相关方，他们的诉求往往容易被决策者所忽视。 第三，没有从客观和实际出发去评估与行动方案相关的人员的适应性变化。比如是否清晰地知道选择的行动方案的执行主体是谁?要求他们做什么?他们的意愿如何?他们是否有能力去做?行动方案实施后又会影响到什么人?如果仅从技术角度去论证选择方案的可行性，而忽视与方案相关的人员的适应性，这是很多看似好的方案而最终实施失败的重要原因。

"执行"最大的困难是管理组织的惯性，包括资源投放的惯性和管理机制与文化的惯性。 1、资源投放的惯性。"执行"的困难首先体现在对关键优先事项的资源聚集上，我们知道现在企业里的多数资源都放在对当前贡献最大的成熟业务上。资源投放惯性最直接的表现就是：哪个业务规模大，哪里的资源就放得多。但实际上，企业最需要全力以赴、全神贯注的地方恰恰是新进入的战略主航道。只有朝着自己选择的主航道全力以赴，不断冲锋，才能获得成功。 2、管理机制与文化的惯性。体现在组织管理机制和文化资产的积累，不论是组织责权利分配，还是组织人才的特点特征，还是沉淀下来的文化氛围，这些都因为长期的积累而形成难以管理的惯性。这些惯性在企业高速成长期时都是助力，但一旦到转型时，都是阻力，所以"力出一孔，利出一孔"真的很重要。