人力资源工作如何得到企业重视？

重视与否是取决于两个层面： 一、资源 1.需要有良好的向上管理能力，能够把人力资源的战略、意图、目标、路径、实现效果等向资方阐述清楚，最大限度的获得资方的理解和支持，获取到最大的资方资源。 2.良好的理解沟通能力，能清晰准确的感知资方的管理意图，通过专业进行定位和解读，与资方形良性成互动，获取信任。 3.合理、中肯、有建设性的建议，用专业帮助资方解决人力资源问题，做到上下的基本平衡，实现人力资源的阶段性愿景，快速取得资方的支持性资源。 4.扩宽业务面，从全局出发看待问题，系统性解决人力资源问题，而不是点对点的解决一个问题出现一个新问题，从业务、流程、财务等多角度分析问题，帮助资方梳理并系统性解决。 二、内部管理 1.规则，规则的制定是权力的前提，没有规则的管理是对人的管理，有规则的管理是对事的管理，本质意义不同。 2.善于利用规则，角色定位、规则制定的过程就是一个赋权的过程，在设计上就要想清楚，在执行中要善于运用，当规则能够严格的立起来的时候，手握规则的人也就立起来了。 3.用专业定位，用数据说话。这个很重要，人力资源的工作在资方眼里多半都是务虚的工作，所以在过程中需要做好数据积累，在面对问题是要善于分析数据，用客观说话，避免我觉得三个字出现。要严格恪守专业程序，使得每一个动作都有依据，经得起上下两个层面的推敲。 从某种角度上讲，重视与否黑化点说是赋权多少的问题，而赋权一方面是看你背后的人能给你多少支持，一方面是看你自己在过程中对自己赋权多少，所以上面说的两件事简单理解来说就是争取资源和利用资源这两件事，希望对你有用。

1、以下仅从相对狭义的立场发表我个人观点。 2、招聘层面，在规定的时间招聘到合适的人才，或帮助业务部门梳理人才结构，实现工作量内部消化。 3、培训层面，构建人才画像（人才标准），按照画像对员工进行培训，通过一些列的手段监测员工成长（即想尽一切办法培育培养复合型人才，或一专多能、或多专多能）。 3、绩效层面，围绕【一元人效】概念对人才价值进行评价。 4、组织方面，可以考虑做组织能力矩阵，与业务对接（做【组织画像】，与【岗位画像】形成对照关系）。 5、补充：HR必须懂业务（特别是承担HRBP角色身份的HR），好不夸张的讲，甚至要比业务人员更懂业务（实现与业务部门同频）。 6、现在的HR工作（包括所有职能部门）已经突破了部门墙，绝对不能只“低头做事”。

随着市场竞争的日益激烈，企业对于人才的渴求也越来越强烈。因此，人力资源工作也愈发显得重要。要想让企业真正重视人力资源工作，我们需要从多个方面进行实践和探索。本文将重点围绕以下几个方面进行探讨：人力资源规划与目标设定、招聘与选拔、培训与发展、薪酬福利管理、员工关系和企业文化建设、绩效考核与激励机制、灵活应对不同部门的需求和挑战以及提升员工满意度和忠诚度等。 一、人力资源规划与目标设定 首先，要让企业意识到人力资源规划的重要性。一个完善的人力资源规划，应该基于企业的战略目标和发展计划，制定出与之相匹配的人才需求计划，为企业提供稳定的人才保障。在规划过程中，还需要考虑到市场的变化、内部岗位的调整等因素，以确保规划的有效性。通过制定明确的人力资源目标，如降低人员流失率、提高招聘效率等，可以让企业更加关注人力资源工作，进而提升其在企业中的地位。 二、招聘与选拔 招聘与选拔是企业获取优秀人才的关键环节。为了确保选拔到的人才能够满足企业的需求，人力资源部门需要制定科学合理的选拔标准，并采用多种选拔方式，如面试、笔试、实际操作等，以确保选拔的公正性和准确性。同时，在招聘过程中，还需积极开展宣传工作，提高企业的知名度和吸引力，进而吸引更多的优秀人才加入。 三、培训与发展 培训与发展是提高员工能力、促进企业发展的重要手段。人力资源部门需要根据员工的实际情况和企业的需求，制定出科学合理的培训计划，并采取多种培训方式，如内部培训、外部培训等，以提升员工的综合素质。同时，还需关注员工的职业发展，为其提供晋升机会和职业发展规划，以激发员工的工作积极性和创造力。 四、薪酬福利管理 薪酬福利管理是激发员工工作积极性的重要手段之一。人力资源部门需要根据企业的实际情况和市场水平，制定出公平合理的薪酬福利体系，并确保福利的落实到位。通过建立激励机制，如年终奖、股票期权等，可以更好地激励员工为企业创造价值。同时，还需关注薪酬福利体系的灵活性和可持续性，以适应市场的变化和企业的发展。 五、员工关系和企业文化建设 良好的员工关系和企业文化是提高员工满意度和忠诚度的重要保障。人力资源部门需要积极开展员工关系管理工作，关注员工的需求和诉求，协调员工之间的矛盾和冲突。同时，还需通过多种方式推进企业文化建设，如组织文化活动、开展价值观培训等，以增强员工的归属感和认同感。通过建立积极向上的员工关系和企业文化，可以更好地凝聚团队力量，促进企业的发展。 六、绩效考核与激励机制 绩效考核与激励机制是促进员工努力工作的重要手段之一。人力资源部门需要根据企业的实际情况制定科学合理的绩效考核体系和激励机制，以确保考核的公正性和激励的有效性。通过绩效考核结果的应用，可以更好地了解员工的工作表现和潜力，为员工的晋升和薪酬调整提供依据。同时，还需关注激励机制的创新和完善，以适应市场的变化和员工的需求。 七、灵活应对不同部门的需求和挑战 企业的不同部门有着不同的特点和需求，人力资源部门需要灵活应对不同部门的需求和挑战。通过深入了解各部门的业务特点和人员需求，可以制定出更加精准的人力资源政策和措施。同时，还需积极与各部门沟通协作，共同解决面临的问题和挑战，以提升企业的整体运营效率和市场竞争力。 八、提升员工满意度和忠诚度 提升员工满意度和忠诚度是人力资源工作的核心目标之一。通过优化人力资源管理流程、提高员工的福利待遇、关注员工成长和发展等方式，可以更好地提升员工的满意度和忠诚度。同时，还需积极开展员工满意度调查工作，了解员工的真实想法和诉求，为人力资源政策的优化提供依据。通过提升员工满意度和忠诚度，可以为企业创造更大的价值和发展潜力。 综上所述，要想让企业重视人力资源工作并取得实际效果，需要从多个方面入手并进行不断的实践和探索。只有不断提高人力资源管理水平，才能更好地发挥人才的优势和潜力

没有企业真的不重视人力资源工作，毕竟所有的管理都是围绕“人”和“事”展开的，只是对人力资源工作的认知不同，采取了不同的方式和策略而已。 有的企业认为人力资源就是招人，招合适的人到合适的岗位上，调整岗位上的人使之发挥价值。再进一步的企业，会关注绩效的管理，如何调动人的积极性，压制人的惰性，以及对如何判断人的成长性进行针对性的培养等等。 这些工作需要投入大量的人力和精力，以及公司从上到下的配合一起来完成，受限于大部分公司的实际状况，愿意在这方面进行大量投入的企业并不多。 我见过的最重视人力工作，认知水平最高的企业，是一家二十多人的小公司，专职的人事工作者配了三个人，各司其职，对员工招募挑选、试用考察培训、长线发展等等都有非常精细的思路。但这样的操作也使他们的管理成本较高，一般企业要这么做，没有足够的毛利支持是做不了的。

在企业管理中人力资源管理是企业最重要的工作，企业对外经营客户，对内经营人力资源，按道理，应该得到足够的重视。可是，在现实中为什么得不到重视并很难开展工作我认为主要有以下几个方面的原因： 1.人力资源部的设置成了摆设，只是企业追求时髦，看别的公司也设了，自己也跟着设置，但是在部门人员配置和工作推动上没有给予支持。有些人力资源部就一个人，即当将军又当士兵，怎么能期望工作成效呢？ 2.公司一把手没有意识到人力资源管理的重要性，认为人力资源部的工作就是后勤打杂的事情。许多中高层会议没有通知人力资源部参加；人力资源部的人都是从其他部门抽调的非专业人员或者把被公司发配的落后分子留到人力资源部；或者找几个人力资源专业毕业的大学生装点门面。 3.人力资源部的定位：把自己的功能定位在——“处理”应急事件上。没人了招人，上头要培训就抓紧组织培训，上头要考核就抓紧考核，上头要求写岗位说明书就加班加点、闭门造车把全公司的岗位说明书写完，一会儿接个要求核查出勤的电话，一会儿接个咨询保险事宜的电话，一会儿有应聘的来面试，或者有员工来人力资源部哭哭闹闹说工资算错了等等。人力资源部整天疲于应付，似乎成了消防队，到处灭火。 但是我们的“管理”作用在哪里？我们的工作有计划性吗？有连续性吗？有过程控制吗？我们内部的分工是科学合理的吗？我们有未雨绸缪吗？我们的制度、体系、流程有自查自纠吗？我们有主动去倾听吗？我们的工作方法是正确的吗？ 我们的“领导”作用又在哪里？我们是否站在公司全局高度去审视目前的人力资源战略和政策？我们是否能真正帮助企业提升人力资源素质、提高员工士气、凝聚团队力量？我们在打造企业文化的过程中是否发挥了建设性的作用？我们真正能为员工成长提供帮助、能为企业发展提供支持吗？ 4.人力资源从业者的素质：人力资源管理是综合的管理，必须具备综合的管理素质，但在实践中，许多从业者是不符合这种要求的，这就必然导致工作效果的偏差。 （1）全局思维和开阔的视野是关键。思维决定出路，定位决定功能。 （2）扎实的理论和宽广的知识面是基础。最好经过人力资源专业培训学习，最好在多个部门从事过管理工作，如研发、生产、物流、销售等，这样才能理解企业内部运作流程，才能深入一线了解员工思想，才能切实发现企业的问题。 （3）丰富的实战经验是保证。长期能将理论与实际相结合，就能总结许多经验教训，知道什么合适什么不合适。 （4）出色的文笔书写能力和良好的沟通表达能力是前提。人力资源工作就是天天和人打交道的工作，就是沟通工作，就是表达意见的工作，就是展示的工作，所以，不管是书写还是口头表达能力都是达成共识、推进工作的前提条件。 5.大部分非人力资源管理者对人力资源工作的理解偏差是造成人力资源工作难以推动的重要原因，固有的观念认为人力资源工作就是后勤打杂工作，没什么重要性，没什么作用，只是上头变相的控制，所以懒得理解，懒得合作。 通过以上分析，我们基本能找到造成HR们困惑的原因在哪里，所以，HR们的工作任重道远。 首先，要帮助公司上下从新认识人力资源工作的重要性。最好的帮助是通过自己的卓越表现让企业上下服气。比如设计了一套完善的考核体系并推动执行，真正提升了企业整体绩效；通过调整组织架构和改进工作流程提高了工作效率；通过推动企业文化建设真正改变了员工观念，凝聚了团队合力等等。 其次，不断改进自己的工作方法，主动、合作、倾听、帮助、担当、自省。不断提升人力资源部的形象，让大家觉得这个部门是专业的、务实的、合作的、值得信赖的。 再次，在专业业务上要精进，精通公司各模块的业务，不断充电学习，提升自我综合素质。 最后，提高自己的全局思维，扩大视野，事事以企业发展为中心，做好一把手的参谋，成为其他部门值得信赖的伙伴。 当然，这是一个知易行难的问题，说起来容易做起来难。有些公司确实在人员配置上不能放行；还有的家族企业裙带关系复杂；有些企业正处于生存期，重心在销售业务上；国有企业涉及的方方面面问题水深火热，既得利益者也许就是企业高层，怎么推动人力资源管理工作？ 所以，我觉得，“尽力而为”才是我们的职业操守。正是问题重重才有我们发挥的余地，否则我们的作用怎么体现呢？即使失败了又有什么关系呢？增加的经历和阅历只会让我们离成功更近！只有公司高层领导了解以上人力资源的重要性和存在的弊端，才能得到企业的重视。所谓的无知者无畏。不重视的原因还是不了解。以上个人浅薄见解供参考。

人力资源工作侧重于预防支持和服务，很多工作需要要问题发生前就做好控制服务，犹如黄帝内经》，在其中提到了“上医治未病，中医治欲病，下医治已病”的观念。人力资源工作也是要在企业“未病”前把工作做好才能让企业在转型发展期能够顺利过渡和发展。而也正因为“未病”而使“上医”不显名，企业人力资源未得到足够的重视，针对这一特性有两点建议： 一、通过数据和案例分析，展示人力资源策略和措施对员工绩效、员工满意度、员工流失率等指标的影响，展示人力资源工作对企业的价值和影响； 二、通过建立和维护人力资源数据分析体系，提供有关员工、绩效、薪酬等方面的数据，为企业决策提供科学依据。定期向企业管理层提供有关人力资源的数据报告，让管理层能够清晰地了解员工情况和人力资源效能。 也就是说人力资源要象考核其它部门一样拿出切实的数据和实例证明自己的价值。企业是以价值为导向的只有证明自己的价值，才能得到重视才有话语权。 以上仅为个人建议和思考，有不当这处还请各位大咖指正。